職場中的心理學

齊藤勇 著 霍光 譯

“氣場”如何相處

無論是誰，都會遇到一兩個很難相處的人。其中的原因，可能是雙方持有對立的意見、存在利害關系，又或者做事風格迥然不同。對待這樣的人，大多數人會選擇敬而遠之，盡量減少接觸，以免產生摩擦。

可是，如果對方是自己的頂頭上司，想躲卻又躲不開，要保持一定的距離又很難，相處不好只會使雙方的關系更加惡化。此時，能否處理好和上司的關系將直接關系到一個人的仕途。接下來，我們分別介紹五種不同的處理方式，以及每種方式會產生的效果。

1回避

不去積極面對對立和摩擦，而是放任不管。采用這樣的方式，很難得到上司的幫助，工作上也難以很快推進。

2融合

求同存異。更多地關注彼此的共同點，以求不傷和氣。這樣一來，會使工作得到順利推進。

3妥協

互相退讓一步。尋找兩個人之間的妥協點，以便達成相互諒解。雖然雙方無法相處到好朋友的程度，但也不會出現太大問題。

4固執

絕不屈從于對方。雙方各持己見，勢必要分出勝負。正因為如此，雙方無法相互理解，也很難順利推進工作。

5正視問題

進行充分的討論，直到雙方達成共識、把問題解決為止。這是五個處理方式中最能改善彼此關系、最能有效推進工作的選擇。

總之，在工作關系上，我們要看清現狀，積極地解決問題。而在私人關系中，與氣場不合的人，我們只要避開就好。

報酬不一定總是公平的

按常理而言，在組織內部，一個人的貢獻越大，分配到的報酬應該越多，這叫做“公正理論”?？墒?，組織內部也常存在一些不符合“公正理論”的報酬分配方式。

心理學家利文薩爾通過實驗調查得出了這樣的結論：一個公司會盡量保證所有員工得到平等的報酬，而不會單純根據貢獻大小來決定報酬多寡。此外，為了保證組織內部的成員之間不會發生過大的摩擦，也有必要采取減少成員之間收入差距的分配方式。

總之，在報酬分配的問題上，企業更多考慮的是集團內部的凝聚力，而非各個員工對企業的貢獻程度。這種趨勢在公開薪資待遇的企業內部更為明顯。在分配報酬時，領導者對于是否根據貢獻大小進行分配十分猶豫。其中一個原因就在于，業績低的人都不愿意看到自己的收入比別人低很多。

于是，本應根據能力大小和貢獻程度進行的“公平分配”，在很多時候就變成了“平均分配”。然而，這種趨勢一旦被周知，會大大打擊員工的積極性。也正因為如此，處于企業管理層的人才會在公平與平等之間尋找一個平衡點，對薪資報酬的分配進行斟酌處理。怎么采用“集體研討”

想通過討論發掘新點子時，企業往往會采用“集體研討”(又稱為“頭腦風暴”)的方式。在不發表批判和反對意見的前提下，參與者可以各抒己見充分交流，在和諧自由的氣氛中商討出很多建設性的意見和建議。

相關的調查結果顯示，采用“集體研討”的方式可以提出兩倍于“個人思考”的想法和建議。不僅如此，還有實驗證明，個人提出的想法在經過集體研討后，在“質?和“量”兩個方面都會有很大的提升。

心理學家鄧尼特等人曾做過關于集體研討有效性的實驗，實驗對象為四十八名電子公司的研究人員和四十八名廣告業從業人員。實驗時，分別給他們四個研究課題，然后比較個人思考得出的想法和通過集體研討得出的想法的有效性。最后得出的結果為：個人思考得出的想法無論“質”和“量”，都更具有效性。由此看來，進行集體研討有時反而會使人們難以涌現出新的想法。

此外，由于研討時要接受并尊重參與者的想法，這樣才不會使會議氣氛太尷尬?？墒沁@樣做會抑制自己頭腦的靈活性，影響自己想出新的方法。

什么時候歸屬意識最強

對于就讀的學校或就職的公司，我們都有一種歸屬意識。所謂“歸屬意識”，是自己對于所屬集團懷有的一種非常親近的、全身心熱愛的感覺。商業人士常將“我們公司如何如何”掛在嘴邊，這是心存歸屬意識的一種體現。這種感覺在集團內被稱為“忠誠度”。不過，這可不是僅僅身在集團就會產生的意識。想要產生這種歸屬意識必須具備幾個心理條件。首先，是對集體的信賴；其次，是努力成為集體一份子的態度；最后，是作為集體的一員并長期歸屬于集體的愿望。當這幾種感情在心中生根發芽后，人才會產生對集體的歸屬感。

前面所說的“忠誠度”，會因為個人與集體之間“工資報酬”的形式逐漸得到加強，而且這個過程是由個人與集體各取所需來完成的。例如，在商業人士和公司之間存在一種“交換關系”。商業人士為公司提供工作能力、知識、經驗和干勁等，而公司作為回報為他們提供報酬、有價值的工作及擴大人脈的機會等。

如果公司提供的報酬能夠滿足員工的要求，員工對集體的忠誠度會不斷提高。員工有時會無意識地脫口而出“我們公司嘛……”，會不經意間地表現出對所在公司的歸屬感。