中航工業機電系統：“內聚外合”承接戰略軟著陸

■特約記者 楊虎林 姬志杰

飛天與航空，本就是一個孕育夢想、充滿激情、極具挑戰的事業。“兩融、三新、五化、萬億”，從跳躍、跨越到騰飛，繪就了一個放飛理想、動人心魄的畫卷，賦予人們無限力量，又蘊涵豐厚哲理的戰略目標。妙手繪藍圖促戰略起飛，雄心述壯志助理想落地。在中國航空工業集團公司強大思想引擎的牽引下，各系統、各板塊以“一個也不能少，一個也不能掉隊”的團隊執行理念，正從資源和文化融合、理念和實務推進的多維層面全速推進。

在慶祝60華誕的喜慶氛圍中，中航工業春風滿面、豪情滿懷，正向2017年一萬億元的目標疾速沖刺，“兩融、三新、五化、萬億”的“航空式”發展戰略在世人的注目禮中，正以雄壯的姿態遨游飛翔！

正如一位名人所說“飛機不僅在于飛多高多遠，更在于平穩著陸”。同樣，企業的發展戰略，不僅要宏偉，可勵志，而且可操作、實戰性要強，能平穩落地。

在功能強大的戰略引擎帶動下，2010年，中航工業的發展速度令人驚喜，有一組數據更吸引了人們的眼球：一個即將滿周歲的“新生”航空企業編隊，實現銷售收入超200億元、利潤近10億元、EVA4.78億元，綜合經濟指標在直屬單位中排名第四；在民用航空、非航空民品和資本化運作方面也取得了快速發展。這個“新生兒”就是中航機電系統有限公司（以下簡稱“中航工業機電系統”）。

浴火重生點亮經營佳績

作為中航工業戰略重組背景下的“新生兒”，中航工業機電系統在鳳凰涅磐重生后近一年的時間里，不僅推動成員單位實施從“散兵游勇”到集團軍的集結，系統總部從管理部門到現代企業乃至跨國公司的嬗變，還通過專業化、多元化發展和資本化運作，實現了集團軍整體的集約、快速發展，折射出航空人長期沉淀的文化張力、引領力和自覺力。

一個總部只有38名正式員工的系統中樞，要管控復雜而多元的以機電產業為核心、分布在全國各地、甚至是跨國（最遠的在阿根廷）的24家成員單位、7萬多員工的規模企業，要實現系統團隊的同欲同求、齊頭并進，面臨怎樣的跨度和挑戰？

尤其是在破除根治長期以來形成的決策鏈條長、審批環節多、慣性思維多、國企“官員”向“企業家”身份轉變緩慢、回避責任風險、溝通效率低等“大企業病”的背景下，這個認識和管理的“鴻溝”如何跨越？

集團軍運作初始，中航工業機電系統的決策層開出的治企良方就是“三聚”、“三變”、“三個基于”；即以提升核心能力、提升運行質量、提升品牌價值為核心，航空聚勢、產業聚焦、發展聚力，推進機電產業實現全價值鏈、全產業鏈發展，基于核心能力的產業化發展、基于創造價值的資本化運作、基于員工成長的內涵式增長，實現讓企業變小，市場變大，讓鏈條變短。

如何支持這“三聚”、“三變”、“三個基于”，具有較深機電行業背景的總經理王堅提出，一是以提高團隊領導力為抓手，提高企業團隊全球資源整合的能力；二是Rework，即新建一個企業，重新尋找團隊的定位，重新認識團隊的使命，重新構建團隊的理念和流程，重新尋求團隊最佳協同作戰模式。在企業地理空間放大的時候，要通過流程、理念再造縮小溝通空間，要破除一些陳舊的慣性理念、模式。

構建全新的體制機制、全新的商業模式、全新的管理流程，這無疑是一個對文化生態“大廈”和資源配置、運作流程拆了重建、建了再拆的大手筆，更是一種鳳凰涅磐、產業升級；一種文化跨越、轉基因和價值共享。

一年來，中航工業機電系統以“三聚”、“三變”、“三個基于”為抓手，主要推進了以下工作：一是以軍機裝備研制為核心，全面完成重點型號研制與批生產任務。二是穩步推進民用航空與國際合作進程。通過組建項目團隊，以C919項目為依托，先后與中國商飛、派克、漢勝、穆格等開展了液壓、燃油、環控、電源、高升力等系統的合作；大力發展民機配套產品，與ARJ21飛機、波音787飛機、直8F型直升機、新舟60飛機等構建了新的協作配套關系。三是全面啟動預先研究與科研體系建設，完成包括軍方預研、政府科研、集團創新基金在內的“十一五”預研項目驗收，爭取到“十二五”22項預先研究項目立項；通過大力推進科研能力建設，完成2個重點實驗室建設和1個企業技術中心的認定。四是積極推動非航空民品實現快速發展，2010年實現銷售收入120億元，占機電系統公司銷售收入的60%，并以44%的增速快速成長；專用車產業完成銷售收入53億元，同比增長130%，實現了由2007年1億元規模向2010年50多億元的大幅跨越；制冷產業已擺脫金融危機的影響，實現了快速增長，慶安壓縮機、天鵝特種空調、新航汽車空調等全年實現收入近30億元，同比增長66%。摩托車出口數量和創匯額呈現恢復性增長，金城摩托車隊成為達喀爾拉力賽這一頂級國際賽事中首支成功完賽的中國車隊，實現了有中國自主知識產權的摩托車在達喀爾拉力賽歷史上零的突破。此外等靜壓設備、糧食機械、環保處理裝備等大型成套設備產業保持穩步成長，完成銷售收入8.9億元，同比增長超過30%。新興產業初具配套交付能力，純電動汽車產業鏈實現上下游延伸發展，基本完成產業布局，并不斷向純電動汽車配套服務商轉變。2兆瓦風電機組冷卻系統及風冷機組小批量交付，實現了從單一部件制造商向成套系統集成商的轉變。五是積極推進資本化運作，完成11家成員單位的股權劃轉。東安黑豹重組整合方案獲中國證監會審核通過，初步形成了覆蓋專用車完整價值鏈的產業發展格局，鞏固了中航工業專用車在國內專用車行業的優勢地位。重組新飛集團工作進入收官階段，與新鄉市人民政府在北京簽訂了新飛集團國有股權無償劃轉協議，開創了中航工業采取無償劃轉方式重組地方國企之先河；中航電測儀器實現了中航工業首個創業板的上市。

戰略宣貫繪就價值同心圓

做國內航空機電系統的第一供應商、國際交通運輸制造業的重要配套商、世界專業領域特種裝備的知名制造商、全球工業消費品市場的一流服務商。

王堅總經理（左一）和宣講組成員參觀中航工業泛華科研生產現場。

“飛高才能騖遠”，就連古人也發出“高處不勝寒”的感慨。航空工業注定是一個不平凡的產業；高空飛翔，挑戰極限，需要強大的動力作牽引，需要能提供內聚力的理念做支撐。

中航工業機電系統重組整合背景下，在航空母子文化傳承結構設計上，需要各單位統一發展思路，共創美好愿景，共建價值體系，加強文化宣貫，促進文化共融；需要一個對文化的讀碼、解碼、編碼、傳碼的過程。無可置疑，作為航空旗下的中航工業機電系統，承接的是航空起飛戰略，提供的是戰略著陸路徑，需要把飛行指揮棒高高舉起，將“接力棒”層層傳遞，直至劃出一道完美的降落弧線。而從起飛到著陸的對接過程，就是資源整合優化、文化理念再造、價值體系共享的過程。

由于歷史原因，中航工業機電系統成員單位之間經濟規模差異很大，所處地域較為分散，重復建設較多，產品同質化嚴重，存在內耗和不規范競爭，沒有真正形成獨有的核心能力。通過優化整合資源、技術、規模優勢，正在使昔日的“競爭對手”搖身變成今天的“親密戰友”，原來的游散船隊成就今天的聯合艦隊，實現資源和技術的共享、共建；作為船隊旗艦的中航工業機電系統，要發揮母公司職能，注定要在軍用航空、民用航空、非航空防務、非航空民品和生產服務業方面實現“五業并舉”；要對細分航空戰略下的分戰略，繪制愿景實現路線圖。可以說，中航工業機電系統的重組整合，是一種原企業的浴火，新組織的重生。在這個過程中，理念、認識、發展愿景、價值觀、榮辱觀等一切思想意識形態的東西亟待統一，實現共享共融。

“愿景引領成長”、“戰略引領發展”、“組織決定成敗”、“變革贏得未來”，這是中航工業機電系統長時間錘煉形成的理念。

田學應書記現場參觀。

“我們的目標是，每三年實現一個翻番的目標發展，2020年實現銷售收入挑戰1200億元”、“成為國內航空機電系統的第一供應商、國際交通運輸制造業的重要配套商、世界專業領域特種裝備的知名制造商、全球工業消費品市場的一流服務商。”這就是王堅及其智囊團為自己團隊確立的工作理念、使命目標，也正是文化、戰略宣講活動的主題和核心之所在。

以4月1日的四川雅安戰略宣講大會為啟動圓心，以5月24日在四川宜賓570廠的不息掌聲為落幕標志，為期近2個月以公司高層領導親自帶隊宣講的“中航工業機電系統有限公司戰略宣講活動”劃了一個完美的文化同心圓。

“戰略宣講就是要穿越成員單位的領導層，要讓我們的員工發出戰略和文化的共鳴，要讓員工知道我們的戰略定位，我們的使命目標，我們的職責，簡言之，就是要重新認識自我，知道要想什么，干什么，怎么干！”這是中航工業機電系統高層對戰略宣講活動的解讀。

核心能力建設承接戰略軟著陸

戰略，不只是一張漂亮的圖紙；愿景，不能是空中樓閣。從藍圖到現實，從理論到實踐，需要人、資源、文化、執行力做支撐，更需要企業核心能力做承接。中航工業機電系統正從資源和理念、文化和實務等多維層面，通過把握一個堅持，建立兩大優勢，實現三個同步，打造四大能力，發展五大業務，以內聚人氣、外合資源的方式承接戰略軟著陸。

在提高核心能力構想方面，王堅認為“核心技術——核心技術產業化——核心技術的產業化再加上創新的商業模式”。即第一是擁有核心技術和領先產品，打造相應的技術平臺和產品平臺。第二是核心能力產業化。通過改善流程、商業模式，提高創造價值的能力。第三是創新商業模式和實現自我可持續發展。

在具體的落地路徑和操作層面上，要結合機電產業的特性，堅持“三個基于”，積極順應國家推進軍民融合、寓軍于民的大勢，要特別重視商業模式的創新，實現由單一股權控制的產業鏈管理及計劃配套方式向構建以股權控制為主的面向市場的供應鏈體系轉變；特別重視核心產品的升級，在跨代產品C919乃至后續機型中占位創造條件，成為C919、直升機、通用飛機的一級供應商和系統承包商；特別重視關鍵技術的突破，推動核心能力的跨代升級，強化自主創新，積極推進專利體系建設，完善激勵考核機制，2011年專利申報數不少于200項，其中發明專利不少于30項。強化產學研相結合，提升信息化水平，推進設計、制造、服務一體化進程。特別重視非航空產業的拓展。要創新體制機制，開展試點，積極嘗試股權多元和期權激勵，推動非航空產品實現持續快速健康發展。

“什么是內聚外合？內聚，聚集的是人氣；外合，整合的是資源。”王堅，這位曾把金城集團推向世界，打造不菲軍工品牌價值而享譽大江南北的專家型企業家，這樣詮釋“人”在戰略中的核心位置：“機電”乃至所有的企業、資源，離開人它只是一個空殼，技術在人的心中積累沉淀，故人才是核心能力的核心。無論是資源重組，還是戰略宣講，目的就是聚集企業的人氣，提升駕馭企業的能力，完善企業的飛行力，并能平穩落地。生產線、技術、產品都可以復制，唯獨“人”、“人心”、“人氣”不可復制。面對不斷變化的市場競爭態勢和自身快速發展需要，必須統一員工和企業的發展方向，從基于員工成長的內涵式增長著眼，從機電產業發展的全球戰略格局謀劃，將公司的人力資源有效轉化為人力資本，以事業激勵、股權激勵、分配激勵、文化激勵等多種方式，最大限度的調動、激發和釋放人力資本潛能，培養造就一支結構優化、布局合理、素質優良的人力資源隊伍，以推動中航工業機電系統核心競爭能力的提升，使機電人成為航空戰略軟著陸的思想承接者和執行者。

“成就自由飛翔 構建美好生活”，愿中航工業機電系統在戰略的引領下，承載著集團公司黨組寄予的厚望，越飛越高！