隱形冠軍：青蛙王子的成功之道

文/夏灼

隱形冠軍：青蛙王子的成功之道

文/夏灼

青蛙王子（中國）日化有限公司董事長李振輝日前宣布，未來3年，“青蛙王子”將積極進入家樂福、沃爾瑪等國際賣場，加強對北上廣深等一線市場的滲透。這家位于福建漳州的民營日化企業，發軔于1994年，在強手環伺的激烈競爭中，闖出了一條“鄉鎮包圍城市”的道路。“具有燃燒的雄心，將產品特性與營銷結合起來，有不可動搖的行業地位、穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報”，是德國管理學家赫爾曼.西蒙對“隱形冠軍”的定義。作為國內兒童護理第一品牌，青蛙王子是當之無愧的“隱形冠軍”。

精準定位

“青蛙王子”成為青蛙王子公司核心品牌的起點要追溯到1998年。當時，青蛙王子公司還是一家以成人化妝品為主的綜合日化企業。用董事長李振輝的話說，“還處于原始積累階段，范圍廣，產品線長，還沒有一個響亮的品牌”。河南籍的經銷商吳英偉建議，對產品進行細分，對消費群體和目標市場進行精準的定位。兩人理性地分析了市場：如果以成人化妝品為主，將難以與國際品牌抗衡；如果以0-3歲嬰幼兒護理為主，美國強生已經筑起了高高的門檻。討論的結果是，專門為4-12歲的兒童生產護膚品，以“青蛙王子”作為商標名稱，并初步確定了品牌塑造的思路。

李振輝說：“對我們企業來說，那是一個轉折點。有了這個方向，思路清晰，目標明確，企業發展速度加快。”對目標消費者的精準定位，為青蛙王子避開了國內外強大的競爭對手。與此同時，做銷售出身的李振輝，還對“區域市場”進行了區分。他發現，美國強生等國際品牌，主要進入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態度；并且，強生當時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。李振輝看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業務團隊，發展當地銷售渠道。事實證明，他的判斷是準確的，青蛙王子受到了經銷商、業務人員和小朋友的一致歡迎。

2000年，他帶隊參加在重慶舉辦的化妝品展銷會。雖然只有一個9平米的展廳，但青蛙王子的卡通形象吸引了眾人的目光。青蛙王子在展會上一炮打響，成為兒童護理品牌的“黑馬”。良好的市場反饋，堅定了李振輝把“青蛙王子”推向二三線市場的決心。他不斷把在河南省積累的市場經驗，推廣到全國的二三線市場，使之成為自己的地盤。在此期間，他提出“創百萬鄉鎮”的戰略思路。小到鄉鎮的日雜店、食品店，大到地級市的批發市場、連鎖超市，都要“上架”、“鋪貨”覆蓋到位。就這樣，青蛙王子走出了一條“鄉鎮包圍城市”的道路。

品牌創新

長期接觸市場的李振輝十分清楚，穩定市場地位依靠的是品牌影響力。在產品研發階段，青蛙王子就致力于推出差異化的概念。研發團隊詳細分析了4-12歲兒童的消費心理，喜歡什么、不喜歡什么，進而提出了“水果概念”的香型，滿足小孩子對草莓、檸檬等口味水果糖的幻想。在香型之外，在配方上不同于其他兒童護膚品的油膩感，讓小孩子用起來舒服，在肌膚表層形成鎖水層。在外觀設計上，強調材料安全性的同時，在材質、顏色、細節上下功夫。其中有一款50g的寶寶霜，還加入了謎語。孩子和媽媽之間，通過玩游戲，促進親子互動。這些差異化的產品，讓青蛙王子脫穎而出，能讓小孩子記住。

在早期的品牌塑造上，青蛙王子還采用了許多“非常規”的營銷方法。李振輝說：“我們的發展經歷了從小到大、從弱到強的階段。如果讓媽媽重復記憶這個品牌，需要在商業廣告上投入巨資，一開始，我們沒有資金在廣告上投入太多。所以我們只有在小孩子當中建立影響力，讓他們喜歡青蛙王子的卡通形象，才有可能獲得購買。”其中一種形式就是進入幼兒園，與小孩子們聯動。青蛙王子每個區域的業務人員，都要經常去幼兒園，參與幼兒園的文體活動，贈送青蛙王子形狀的小玩具。在游戲過程中，逐漸建立起品牌親密度。

與此同時，李振輝一直在思考品牌創新的課題：怎樣讓青蛙王子像迪斯尼動畫片中的米老鼠、唐老鴨那樣，伴隨一代又一代中國兒童成長，成為他們記憶中兒時的“小伙伴”。2005年，青蛙王子集團投資制作100集原創動畫片《青蛙王子》，成為國內首家進入動漫文化產業的日化企業。在當時青黃不接的原創動畫市場，這部100集的動畫片完全可以當作文化產品出售。但青蛙王子沒有貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放。這個正確的決策讓青蛙王子受益匪淺，不僅提升了青蛙王子的品牌知名度，也為它沉淀了難以替代的品牌價值。

戰略升級

在創辦青蛙王子集團之前，李振輝在國有上市公司漳州制藥廠有過十多年的工作經驗。用他的話說，“創業的起點很高”。他不僅熟知制藥廠的生產標準，也從國有企業制度化的管理方法中獲益非淺。2003年李振輝再一次表現出他獨特的戰略眼光，買地建廠。當時，青蛙王子還只是一家租用場地僅2000平方米的小廠。在廣泛接觸各地經銷商的過程中，李振輝敏銳地感覺到，擴大產能，實現規模化、現代化、集團化的緊迫感。他說：“經銷商是我們的命脈。在銷售過程中，經銷商也有自身的需求。首先是產品品質和售后品質的保證；其次要保證經銷商能賺到錢；最后是品牌的影響力、企業的戰略規劃以及能否結成長期戰略伙伴關系”。

2003年，青蛙王子集團將資金投入新廠房的建設，在漳州買下一塊1萬多平方米的地皮。李振輝認真參考了制藥廠的廠房設計，決定按照制藥廠的高規格嚴要求建設新工廠。新工廠的定位是，“現代化的、超前的生產車間”。他說：“早在2003年，我們的新生產車間就起用GNP環境要求。工作人員進入生產廠區之前，要經過消毒等多重的程序。車間的空氣過濾，達到30GNP的過濾標準。而這個標準，是國家規定的藥物生產標準。做到這一點，我們在中國化妝品行業里是率先的”。

經過近20年的發展，青蛙王子早已結束創業期，進入高速成長期。公司旗下的產品研發中心由40多名技術人員組成，還聘請了多名國內外產品研發顧問，及時學習國際先進的產品開發理念和動態發展趨勢。李振輝說：“國際品牌正在向二三線市場下沉，我們必須重新調整，迎接市場的挑戰。并且，我們現在已經有能力完成向高端品牌的戰略轉型”。

面向未來，青蛙王子的目標是成為與國際品牌相抗衡的高端兒童護理用品。從今年開始，新一代“青蛙王子”將進入北上廣深等一級市場，在家樂福、沃爾瑪、大潤發等國際賣場，將與各大品牌開展新的競爭。此外，在對一線市場展開攻勢之外，青蛙王子也在加大對0-3歲嬰兒護理市場的開發，從產品結構上不斷延伸目標消費者的年齡段。

青蛙王子公司新建的工業園正在陸續完成建設。1萬多平方米的物流中心、5萬多平方米的生產車間，即將于今年投入使用。公司董事長李振輝說：“下一個五年，我們的任務是‘引進來’和‘走出去’。通過國際市場的開拓與合作，把國際品牌引入中國，讓青蛙王子走向國際，實現專業化、多元化、集團化的品牌戰略”。