基于平衡計(jì)分卡的高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織績(jī)效管理研究

○李 由（長江大學(xué)管理學(xué)院 湖北 荊州 434023）

基于平衡計(jì)分卡的高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織績(jī)效管理研究

○李 由（長江大學(xué)管理學(xué)院 湖北 荊州 434023）

基層學(xué)術(shù)組織具有學(xué)術(shù)性、組織間的低關(guān)聯(lián)性等特質(zhì)。本文根據(jù)其特性、職責(zé)和現(xiàn)狀，采用目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)；運(yùn)用層次分析法設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重；運(yùn)用分類評(píng)價(jià)和模糊綜合評(píng)價(jià)的方法設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，設(shè)計(jì)出較為完整的、有針對(duì)性的績(jī)效管理體系。

基層學(xué)術(shù)組織 平衡計(jì)分卡 層次分析法 模糊綜合評(píng)價(jià)

大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)活力不足，是一個(gè)普遍現(xiàn)象。解決之道是建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，激勵(lì)、控制、引導(dǎo)基層學(xué)術(shù)組織朝著有利于學(xué)科建設(shè)和提高教學(xué)質(zhì)量方向發(fā)展。目前實(shí)踐中，更多的是對(duì)教師個(gè)體和對(duì)高校、學(xué)院等行政組織的績(jī)效管理，忽略了對(duì)教師與學(xué)者聚集的基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效管理。因此，建立更加科學(xué)合理的基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。

一、基層學(xué)術(shù)組織特性及存在的問題

1、基層學(xué)術(shù)組織特性。基層學(xué)術(shù)組織是一種以學(xué)術(shù)傳播、交流、創(chuàng)新為目的而集合來的組織，學(xué)術(shù)性是其本質(zhì)屬性。另外，基層學(xué)術(shù)組織的基本組成單元——教師的特性及勞動(dòng)特性，決定了基層學(xué)術(shù)組織有以下幾種特性。其一，學(xué)術(shù)性。學(xué)術(shù)性是基層學(xué)術(shù)組織的本質(zhì)屬性，它具有嚴(yán)格的學(xué)術(shù)規(guī)范，這些學(xué)術(shù)規(guī)范是在長期的學(xué)術(shù)探討工作中形成的慣性。組織成員主要服從學(xué)術(shù)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)。所以在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重以及最終的績(jī)效評(píng)價(jià)始終都要圍繞體現(xiàn)學(xué)術(shù)的價(jià)值和有效性來進(jìn)行。其二，非營利性?；鶎訉W(xué)術(shù)組織不是以營利為目的，具有非營利性組織特性。其三，組織成員的雙重性。其四，外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性。基層學(xué)術(shù)組織是在學(xué)校這個(gè)大環(huán)境下存在的，而學(xué)校相對(duì)于企業(yè)而言，穩(wěn)定性強(qiáng)。外部環(huán)境的穩(wěn)定性降低了基層學(xué)術(shù)組織實(shí)施績(jī)效管理的難度，使得基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效管理工作能在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中進(jìn)行。但是穩(wěn)定的外部環(huán)境，并不意味著績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，是一個(gè)一成不變的模型。相反，同企業(yè)的績(jī)效管理一樣，基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效管理也是一個(gè)循環(huán)開放的系統(tǒng)，需要根據(jù)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而做出相應(yīng)的改變，目的在于持續(xù)不斷地提升和改進(jìn)整體學(xué)術(shù)水平。其五，組織間的低關(guān)聯(lián)性。各基層學(xué)術(shù)組織之間雖然有一定的聯(lián)系和互動(dòng)，但是相互間的影響較小。學(xué)科的高度分化和知識(shí)的高度專業(yè)化，使得各基層學(xué)術(shù)組織在各自專業(yè)的研究領(lǐng)域里從事相關(guān)的教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)工作。組織間的這種低關(guān)聯(lián)性影響著基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效考評(píng)主體選擇。其六，組織的非平衡發(fā)展性。雖然大學(xué)學(xué)科門類多而全，但是由于其辦學(xué)條件和資源的有限性，導(dǎo)致不可能平均的對(duì)各基層學(xué)術(shù)組織投入相等的資源，而是采用重點(diǎn)與一般結(jié)合的資源投入方式。

2、基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效管理調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)與實(shí)施。筆者設(shè)計(jì)了問卷調(diào)查。按照績(jī)效管理的工作流程，分別從績(jī)效計(jì)劃（溝通）、績(jī)效考核（指標(biāo)、考核主體）、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用四個(gè)方面來設(shè)計(jì)問題（具體過程略）。

3、基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效管理存在的問題。第一，績(jī)效溝通和計(jì)劃工作不到位，大部分教師不太清楚其所在基層學(xué)術(shù)組織的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且基層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人未及時(shí)與教師溝通績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第二，績(jī)效考核目的不科學(xué)，考核主體不夠全面?？?jī)效考核主體以上級(jí)主管部門和相關(guān)行政部門為主，未能從組織成員、學(xué)生、用人單位、社會(huì)捐助者的角度對(duì)其進(jìn)行全面考核，導(dǎo)致考核結(jié)果的主觀性較強(qiáng)，未能客觀真實(shí)地反映考核對(duì)象的真實(shí)績(jī)效。第三，考核指標(biāo)重科研、輕教學(xué)，重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量。在查閱9所學(xué)校25個(gè)基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效考核方案后發(fā)現(xiàn)，科研指標(biāo)占有很重的權(quán)重，有的學(xué)?？蒲邢嚓P(guān)指標(biāo)所占的權(quán)重甚至高達(dá)45.7%，而教學(xué)相關(guān)指標(biāo)最多的權(quán)重也只有39.8%。第四，考核對(duì)象重個(gè)人、輕團(tuán)體。通過對(duì)9所大學(xué)相關(guān)教師的訪談得出，目前地方綜合性大學(xué)對(duì)基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效管理意識(shí)不強(qiáng)，高校更多的偏向于針對(duì)教師個(gè)體的績(jī)效管理，所以使得基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)凝聚力和學(xué)科優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不明顯，教師們各自為營，缺乏學(xué)科歸屬感，缺乏凝聚力。第五，績(jī)效考核結(jié)果缺乏可比性，不能反映各個(gè)組織間的差異，以目標(biāo)管理為主要手段，忽視了基層學(xué)術(shù)組織的可持續(xù)發(fā)展能力，缺乏對(duì)基層學(xué)術(shù)組織的潛力和發(fā)展趨勢(shì)的科學(xué)預(yù)測(cè)。第六，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，大部分院校是以分配辦學(xué)經(jīng)費(fèi)和整體績(jī)效工資為主，績(jī)效考核完全是為經(jīng)費(fèi)分配而服務(wù)，績(jī)效管理未能形成體系，不能有效地發(fā)揮其多元激勵(lì)的功能。第七，績(jī)效反饋不及時(shí)，為了考核而考核，未在有效的時(shí)間內(nèi)將績(jī)效考核的結(jié)果和建議反饋給被考核對(duì)象，對(duì)績(jī)效提升和改進(jìn)幫助不大。

二、大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)

1、基層學(xué)術(shù)組織實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)。第一，客觀、公正、科學(xué)的評(píng)價(jià)基層學(xué)術(shù)組織對(duì)學(xué)校發(fā)展的貢獻(xiàn)。第二，持續(xù)不斷地改進(jìn)基層學(xué)術(shù)組織的整體績(jī)效。第三，及時(shí)、有效地控制基層學(xué)術(shù)組織的發(fā)展方向。

2、基層學(xué)術(shù)組織平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效指標(biāo)體系可以從以下四個(gè)方面來描述，即組織期望、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、可持續(xù)發(fā)展能力。如圖1所示。

圖1 高校基層學(xué)術(shù)組織平衡計(jì)分卡體系

考慮到大學(xué)的復(fù)雜性和多樣性特點(diǎn)，本文采用最具代表性的AHP來設(shè)計(jì)各指標(biāo)的權(quán)重（具體過程略）。結(jié)果見表1。

表1 基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效指標(biāo)權(quán)重體系（以教學(xué)研究型為例）

從表1可以看出，學(xué)科建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量、科研實(shí)力所占的權(quán)重比例依次位于前三位，這與大學(xué)的人才培養(yǎng)使命相吻合，以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)，提升教學(xué)質(zhì)量，結(jié)合應(yīng)用型的科研項(xiàng)目為人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，為地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)做貢獻(xiàn)。

三、基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

其一，基層學(xué)術(shù)組織績(jī)效結(jié)果可以用于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為下一個(gè)周期的績(jī)效計(jì)劃提供依據(jù)。因?yàn)榭?jī)效管理的主要目的是改進(jìn)組織績(jī)效，所以針對(duì)上一績(jī)效考核周期內(nèi)存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，以達(dá)到績(jī)效管理的目的。其二，績(jī)效結(jié)果用于以基層學(xué)術(shù)組織為單位的薪酬分配模式，在設(shè)計(jì)教師薪酬體系時(shí)，將團(tuán)隊(duì)上一考核周期的績(jī)效作為依據(jù)，設(shè)置分層次的薪酬系數(shù)，用薪酬基數(shù)乘以薪酬系數(shù)，以資鼓勵(lì)。其三，績(jī)效結(jié)果用于學(xué)校辦學(xué)資源分配的依據(jù)，分析各基層學(xué)術(shù)組織的績(jī)效結(jié)果，對(duì)二級(jí)指標(biāo)績(jī)效表現(xiàn)差的單位進(jìn)行一定的投入，例如師資結(jié)構(gòu)較差，可以對(duì)組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，或者幫助組織成員申請(qǐng)繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，改善其師資力量。其四，幫助學(xué)校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)新的優(yōu)勢(shì)學(xué)科。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)連續(xù)幾年優(yōu)秀的基層學(xué)術(shù)組織，可以加大投入，將其列入重點(diǎn)建設(shè)對(duì)象，不斷挖掘基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)潛力，培植新的學(xué)科優(yōu)勢(shì)。其五，績(jī)效考核的結(jié)果可以作為學(xué)校選拔中高層干部的依據(jù)，對(duì)于組織績(jī)效一直呈現(xiàn)進(jìn)步狀態(tài)的基層學(xué)術(shù)組織負(fù)責(zé)人，學(xué)校應(yīng)加大培養(yǎng)，通過職位晉升等方式進(jìn)行激勵(lì)。

[1] 曾練武：地方高校教師人力資源績(jī)效管理優(yōu)化研究[D].湘潭大學(xué)，2007.

[2] 胡成功：高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織存在的問題及改革對(duì)策[J].高等教育研究，2007（8）.