財務績效考評在建筑裝飾企業的應用研究

張麗如

財務績效考評在建筑裝飾企業的應用研究

張麗如

一、我國建筑裝飾企業的特點

1.建筑裝飾行業屬于消耗資源型服務業，所謂的消耗資源型服務業主要是指在行業發展的過程中對于資源有著極高的依賴度。根據我國相關部門的統計資料顯示，我國的建筑裝飾行業主要的原材料利用率相對于國際水平而言要低很多，但是使用于生產中的資源、能源卻高出國際水平。這樣高資源負擔的發展會成為制約我國建筑裝飾行業發展的主要因素。所以，未來建筑裝飾行業應當向低碳、環保、節能方向發展。

2.我國建筑裝飾行業內大多企業規模較小，風險的抵御能力較弱，技術、人力以及資金實力都較差，承接工程的能力難以抵抗市場的風險。如今，我國沒有在國際市場中能夠占有一席之地的旗艦式企業，即便在國內名氣大、資金強的大型企業，全年的總銷售額也僅在億元人民幣左右，這與跨國大公司數百億美元的年產值簡直無法相提并論。

3.由于我國的建筑裝飾行業大多是小型企業，且數量眾多，專業化不強，所以在進行競爭中主要采取的形式就是使用價格策略，這是我國目前建筑裝飾行業所面臨的巨大問題，不論是什么工程，都會引來大批的企業進行投標，在投標過程中還有可能出現市場暗箱操作的情況，使得一些有實力的企業不能憑借在行業內獨特、專業的業務，針對專項工程精心設計施工方案而得到工程。這樣的行業情況導致了建筑裝飾企業的創新能力普遍降低，嚴重阻礙了行業的發展前景及市場的規范化。

二、財務績效考評的應用

1.360°反饋體系

360°反饋體系在創立最初只是為了發展的目的，用于職業發展和管理發展。在發展的過程中，這一方法不斷被嘗試使用于績效以及其它的管理。根據權威機構的調查，入選美國《財富》雜志的一千家企業之中，將360°反饋體系用于企業內部績效、職業發展的比例約為90%，例如美國聯邦銀行、西屋、迪斯尼、麥當勞、肯德基、諾基亞、摩托諾拉、IBM等知名企業。

360°是能夠最公正、最準確地客觀反映員工、企業情況的，但是在實際工作中，管理人員對于360°反饋體系的評價呈現兩極化。支持方認為360°考核進行了全方位的信息收集；所收集的信息質量高；反饋的信息不是來自某個人，而是來自多人，減少了主觀偏見的存在可能；由于信息來源于同事、工作相關的人員，得到的反饋信息更利于員工的發展。反對方則認為綜合各方面的信息會導致系統復雜化；可能會得到沖突的評價反饋。不論評價如何，實施360°反饋體系，可以使企業保持理性的態度，這對于我國目前的建筑裝飾行業而言是非常重要的，即使360°反饋體系無法從根本上改善企業的無序化，但是360°反饋體系的使用能夠使該行業更趨規范化、理性化。

2.目標管理體系

目標管理體系于上世紀60年代，由著名的管理學家彼得·德魯克提出。目標管理體系的精華在于它為企業提供了將企業的整體目標分解為各組織目標以及個人目標的方式。最初這一方法僅僅在企業管理計劃工作中被小范圍使用，在使用中，這一方法得到了廣泛的認可，漸漸成為績效考評的有效方法，也成為職業人員、管理人員進行績效考評的首選方式。

目標管理體系的依據是員工是否能夠達到由管理人員和員工共同為其制定的目標。具體包括了員工和上司制定的個人目標（例如質量標準、銷售收入、成本以及利潤等），以此作為員工的基礎。目標考核作為循環系統，由設定企業目標開始，經過目標分解、目標完成又回到企業的目標。除了是一套完整的控制系統和計劃系統，目標管理體系還是管理的哲學系統。在這一理論中，只有組織內的成員取得成功，主管人員、部門、整個企業才可以獲得成功。根據研究，目標管理體系對于提高工作效率有著顯著的效果，可以使管理層能夠更加迅速根據市場環境對員工進行指導。

3.關鍵績效指標評價法

使用關鍵績效指標評價法，要將組織內的流程輸出端、輸入端的參數進行分析、取樣、計算、設置，是一種用來衡量流程績效的管理指標，是將企業目標分解成可運作目標的工具。關鍵績效指標評價是企業完善績效體系的重要基礎，是管理中評價部分不可或缺的重要組成，反映員工和組織的關鍵績效評價指標。

4.圖尺度評價法

在績效考評中，圖尺度評價法是應用最為普遍、最簡單的方法。圖尺度評價法將構成績效的要素（例如工作數量、工作質量）、績效等級（例如優、良、中、差、劣），進行績效評價時針對每個員工，在每一個要素中選擇最能夠符合被評價人績效狀況的分數。然后把所有的員工得到的分數相加，得到的就是工作績效考評結果。

大多數企業在使用圖尺度評價法時，不會只停留在一般的工作績效因素中，還會把工作的職責進行細分。責任標準通常在工資說明書中反映，根據不同的職責、重要性，以百分比形式進行反映。進行圖尺度評價的過程中，還會留給被評價人進行一般性說明的空間，充分利用這一空間對于進行客觀、完整的績效考評有著非常好的效果。

5.平衡計分卡評價法

平衡計分卡評價法包括了財務指標，以客戶的滿意度、內部的經營程序、組織的成長和學習等非財務性的指標來補充非財務的指標，由這些在因果關系中的非財務指標作為公司的財務績效驅動器。所有的財務、非財務指標都來自企業的戰略目標，是對企業的戰略目標分解之后的結果，這樣在目標和戰略之間形成了雙向的改進和良性循環。除了能夠為企業提供創新的績效考評系統框架，更為企業進行戰略管理和績效評測提供了更多的方法和思路，使績效考評體系在企業進行戰略管理中成效突顯。

某建筑企業于2009年2月引入平衡計分卡評價法，幫助公司改善管理，提高公司的財務能力。由于評分計分卡充分表現出企業的愿景以及戰略重點，在預算和企業的戰略之間提供了穩固的架構，該企業在一年半的時間內，執行力得到顯著提高，利潤增長了約20%，由于多年的業務能力積累以及引入平衡計分卡評價法，公司從原本的行業內前十名的實力一躍進入三甲，成為了目前我國建筑企業管理卓越的企業。

財務績效考核的平衡計分卡評價法的內容如下表：

根據我國目前建筑裝飾企業的現狀進行分析可以得知，在行業內小企業數量多、資金少、專業化不強的背景下，率先進行有效的財務績效考評，對于企業在激烈的市場競爭中規范自身、提升自身整體實力有非常好的效果，這不僅能夠明確企業的資金流向，還能清楚地判斷所需要支付的成本、獲得的利潤，而這恰恰是我國目前建筑裝飾企業所缺乏的。根據企業不同的發展階段，需要在工作中針對企業的自身情況進行分析和判斷，然后組合使用以上的財務績效考評方法，進行科學、有效的財務績效考評工作。

（作者單位：廣西建工集團桂港建筑裝飾有限公司）