經營管理價值觀異質性對沖突與績效的影響
——基于123個高管團隊的實證研究

孫海法,程貫平,劉海山

(中山大學管理學院,廣東廣州 510275)

高層梯隊理論認為:高管團隊成員認知、價值觀上的心理特征是真正影響高管團隊具體運作和組織戰略選擇與績效的關鍵因素,并且高管團隊成員的人口統計特征能反映他們的心理特征,因而高管團隊成員不同的人口統計特征會影響到組織的戰略選擇與績效。然而,高層梯隊理論并未闡述哪些具體的價值觀影響了高層管理者的行為選擇與運作績效[1]。由于測量方法的限制和價值觀數據獲取的困難,在大量學者對文化價值觀和個體價值觀進行理論構建的背景下,很少有學者嘗試構建一套專門針對高層管理者并可以解釋高管團隊運作過程及企業績效差異的價值觀理論。

沖突是影響高管團隊運作有效性的一個重要的中介變量。高管團隊成員間是互相支持還是互相爭斗,會直接影響團隊的和諧和決策效率。Jehn(1994)將沖突分為任務沖突和關系沖突兩種形式[2]。任務沖突是由于對工作任務相關問題的意見不一致而引發的沖突;關系沖突是由于人際關系矛盾而引發的沖突。高效的高管團隊可以有意識地促進任務沖突,抑制關系沖突。例如,Amason(1996)發現最成功的戰略決策來自于那些使用任務沖突來激發討論和創新,并能抑制憤怒和仇恨的高管團隊[3]。

價值觀是行為選擇的向導,擁有相似價值觀的團隊成員更可能以相似的方式解決團隊問題和事件,因此減少了沖突的發生;反之,價值觀的差異則會提高沖突的水平。在目前文獻中,僅有Lankau等人(2007)對高管團隊組織價值觀進行研究[4],孫海法和劉海山(2007)[5]以及劉軍、李永娟和富萍萍(2007)[6]對高管團隊文化價值觀進行研究。這些研究多是采用普適性的價值觀理論考察高管團隊運作,缺乏針對性和應用性,難以為企業通過高管團隊沖突管理來提高決策質量、獲取核心競爭優勢提供有效的指導。鑒于此,本文將根據理論分析和定性研究總結高管團隊的經營管理價值觀類型,通過問卷調查實證分析高管團隊價值觀異質性對沖突和績效的影響。

一、 經營管理價值觀的類型

高層管理者的職能是管理企業和引領企業發展,影響他們決策和行為的核心價值觀是關于企業經營管理方面的價值取向。經營管理價值觀是高層管理者關于如何管理企業、發展企業的價值取向,是對企業經營管理的立場、觀點和態度的基礎,是在運營管理過程中的抉擇取向和偏重。經營管理價值觀不同于文化價值觀和工作價值觀。文化價值觀是個體關于“生活是為了什么”及“如何可以生活得好”的構想及信念[7]。工作價值觀是個體對工作價值和意義的基本認識[8]。因此,經營管理價值觀更能反映高管人員履行工作職能時的決策傾向。本文在參考西方價值觀、企業家精神相關文獻的基礎上,根據理論分析初步總結高層管理者的經營管理價值觀類型。然后設計訪談提綱,采用半結構式訪談的方法,對珠三角地區22家企業[注]這些企業規模超過200人,年營業收入超過5000萬元,組織結構較健全,高管團隊成員人數至少3位。,共30位高管進行了深入訪談。訪談采用行為事件法,通過詢問受訪者在企業運營管理方面的實際經歷和對企業經營發展的看法,來了解受訪者的經營管理價值觀。訪談要求受訪者舉例說明高管團隊作出重大決策以及發生沖突的例子。獲取第一手資料后,采用主題內容分析的方法對資料進行分析、編碼和匯總。編碼時采用雙人編碼的方法。根據楊孝榮(1993)提出的公式計算出:編碼者相互同意程度為0.73,內容分析的信度為0.84,確保了定性研究的信度[9]。訪談內容的分析結果與理論分析階段總結的經營管理價值觀的六種分類一致。為更準確地描述經營管理價值觀的含義,本文抽取和提煉了資料編碼反映的關鍵要素,用來說明各類價值觀的操作性定義(見表1)。

表1 經營管理價值觀類型及定義

二、經營管理價值觀異質性與沖突和績效關系的研究假設

1. 高管團隊經營管理價值觀異質性對沖突的影響

經營管理價值觀的差異使高管團隊成員在決策過程中擁有不同的偏好與習慣,價值觀異質性越大,高管團隊成員的決策傾向與行為差別越大,不一致的意見也越多,從而提高任務沖突水平。同時,成員間不同的價值觀使得相互之間缺乏清楚的角色預期,增加了角色模糊和沖突,降低了高管團隊成員間相互的認同感,從而提高關系沖突水平。

Pelled,Eisenhardt & Xin(1999)認為:價值觀的差異往往導致高管團隊成員在解釋他人行為時的內在歸因,引發相互懷疑和敵對的情緒,從而提高了關系沖突水平[10]。Lankau等(2007)的研究發現CEO感受到的他與高管團隊成員的組織價值觀的差異,顯著提高了團隊內部的任務沖突和關系沖突水平;高管團隊成員感受到的團隊內部價值觀的差異,提高了團隊任務沖突水平[4]。孫海法和劉海山(2007)認為:高管團隊利己權力觀的異質性顯著提高了團隊任務沖突水平[5]。劉軍、李永娟和富萍萍(2007)認為:高管團隊成員間價值觀的異質性顯著提高高管團隊的關系沖突水平[6]。綜上所述,本文提出假設H1:高管團隊經營管理價值觀異質性與沖突正相關。

2. 沖突對高管團隊經營管理價值觀異質性與績效的中介效應

自Smith等(1994)的研究開始,學術界加強了對高管團隊沖突作為高管團隊異質性特征與績效間中介變量的研究[11]。例如,Knight等(1999)發現關系沖突在高管團隊異質性特征與戰略認同(strategic consensus)之間發揮了中介作用[12]。Simons等(2000)認為:任期、職業背景、教育程度、環境不確定性等與工作相關的異質性特征,與沖突一起相互作用,進而影響企業的財務績效[13]。孫海法和伍曉奕(2003)的高管團隊運作效率模型明確將沖突作為團隊特征與績效之間的中介變量[14],Carpenter、Geletkanycz & Sanders(2004)總結的新高層梯隊理論研究模型也把沖突列為中介變量之一[15]。Lankau等(2007)的研究發現沖突在組織價值觀異質性與高管團隊成員滿意度、組織承諾感、對CEO領導有效性評價之間起了部分中介作用[4]。

高管團隊成員間經營管理價值觀的差異,使他們在領導企業和進行決策時會有不同的判斷標準與思維方式。這會提高任務沖突水平,進而提高高管團隊的決策有效性[16],提升企業績效。同時,價值觀的差異使得成員相互之間缺乏清楚的角色預期,降低團隊成員間相互的認同感,提高關系沖突水平,破壞高管彼此間的團結,抑制團隊決策能力[17],從而降低企業績效。綜上所述,本文提出假設H2:沖突是高管團隊經營管理價值觀異質性與績效之間的中介變量。

三、經營管理價值觀異質性與沖突和績效關系的實證過程分析

1. 樣本來源

2009年3月—7月,筆者對深圳、廣州、東莞及其他珠三角城市的企業進行了問卷調查,共回收123套有效高管團隊問卷,400份高管個人問卷,平均每個團隊3人。其中,國企高管團隊問卷42套,民企81套。填寫問卷的高管平均年齡為39.87歲,教育程度的平均等級為2.70(介于大專和本科之間),平均工作經驗為17年,在高管團隊的平均工作時限為45.16個月。樣本企業平均成立年限為12.87年,平均總資產為27955.13萬元,平均凈資產17870.90萬元,平均員工總人數為514人,2008年平均銷售收入為26842.25萬元。

2. 變量定義和測量

在參考國外相關研究量表的基礎上,本文吸取人力資源專家及企業家的意見,對量表進行修訂,并對10位企業高管進行了預調查。調查問卷參考孫海法和劉海山(2007)的六分量表形式,選項從“非常不同意”到“非常同意”分為六檔[5]。

沖突變量參考Jehn(1994)的量表設計[2],區分成任務沖突和關系沖突;績效變量用團隊決策有效性和組織績效兩類指標衡量:高管團隊的決策有效性參考Jehn等(1999)的量表設計[18],組織績效采用謝洪明等(2006)的短期績效量表[19]。為減少社會傾向性的影響,經營管理價值觀的測量采用排序的方法,在問卷中呈現六種價值觀的操作性定義,讓問卷填寫者對六種價值觀進行兩兩排序比較,比較時被認為更加重要的價值觀計1分,被認為不重要的價值觀計0分,然后將每種價值觀的得分加總,表示問卷填寫者在該種價值觀上體現的強弱程度。價值觀異質性參考Allison(1978)推薦的方法,采用變異系數(coefficient of variation)來衡量[20]。

3. 數據合并分析

個體層面的測量值匯總為團隊層面的數值,須符合一定的條件。團隊不同成員對同一團隊層次變量的評價,如沖突等,須計算每個高管團隊不同成員對同一變量評分的一致性程度,即James等人提出的RWG系數[21];團隊不同成員對同一個體層次變量的自我評價,如創新價值觀等,須計算Bartko提出的ICC組內相關系數[22]。

本文計算了每個高管團隊任務沖突、關系沖突、決策有效性、短期績效的RWG系數,然后對單一變量分別取123個團隊的平均值,結果發現:每個變量的RWG平均值都大于0.7的數據可加總標準,可認為任務沖突、關系沖突、決策有效性、短期績效的個人數據均可匯總成團隊數據。各類價值觀的ICC(1)都大于0.1的可加總標準,可認為六種價值觀的個人數據均可匯總成團隊數據。

4. 信度分析和效度分析

經營管理價值觀的測量采用排序方法,雖無法直接計算其信度及效度,但每種價值觀的信度可通過研究過程和定性研究中雙人編碼的方法(編碼者相互同意程度為0.73,內容分析的信度為0.84)得到保證;同時,文獻回顧過程、專家意見的反復推敲以及預測試都能保證題目的表面效度和內容效度。其余各變量分量表的內部一致性系數均大于0.70(見表2),表明量表有較好信度。

沖突和績效的測量均采用成熟量表,具備理論和測量的合理性。主成分因子分析結果顯示:任務沖突四個測量項目的因子載荷值分別為0.814、0.868、0.815、0.752;關系沖突四個測量項目的因子載荷值分別為0.881、0.902、0.912、0.864;決策有效性四個測量項目的因子載荷值分別為0.833、0.865、0.795、0.814;短期績效六個測量項目的因子載荷值分別為0.737、0.797、0.867、0.849、0.752、0.837。因子載荷值均大于 0.5的可采納標準(Straub,1989)[23],表明各量表均有較好的結構效度。

表2 沖突量表和績效量表的內部一致性系數

5. 多元回歸分析

在控制高管團隊規模后,用多元回歸分析的方法研究高管團隊經營管理價值觀異質性對沖突的影響。為避免多重共線性問題,把各種價值觀異質性逐一放入回歸模型中。表3顯示了各種經營管理價值觀異質性對沖突的多元回歸分析結果(只列出顯著的數據分析結果)。結果顯示:高管團隊的創新價值觀異質性、長遠發展價值觀異質性、經濟效益價值觀異質性均對任務沖突有顯著正影響,創新價值觀異質性對關系沖突有顯著正影響,而團隊價值觀異質性對關系沖突有顯著負影響。

為檢驗沖突在高管團隊經營管理價值觀異質性與績效之間發揮的中介效應作用,本文首先檢驗價值觀異質性對績效的影響,篩選出對沖突和績效都有顯著影響的價值觀異質性,將其作為第一層因素放入回歸模型中,然后把任務沖突和關系沖突作為第二層因素放入回歸模型中,檢驗沖突所起的中介效應。經檢驗,創新價值觀異質性、長遠發展價值觀異質性、經濟效益價值觀異質性對決策有效性存在顯著正影響,將它們分別放入決策有效性的回歸模型第一層中,結果如表4所示:任務沖突在創新價值觀異質性、長遠發展價值觀異質性、經濟效益價值觀異質性和決策有效性之間起完全中介作用。

表3 經營管理價值觀異質性對沖突的回歸分析結果

注: +、*、**、***分別表示在0.1、0.05、0.01和0.001水平顯著。

表4 沖突對價值觀異質性與決策有效性的中介效應回歸分析結果

注: +、*、**、***分別表示在0.1、0.05、0.01和0.001水平顯著。

經檢驗發現,長遠發展價值觀異質性對組織短期績效存在顯著正影響,將其放入回歸模型第一層中。結果如表5所示:任務沖突在長遠發展價值觀異質性和短期績效之間起完全中介作用。

表5 沖突對價值觀異質性與短期績效的中介效應回歸分析結果

注: +、*分別表示在0.1和0.05水平顯著。

四、經營管理價值觀異質性與沖突和績效關系的實證結果分析

本文通過理論分析和訪談研究,總結了高管團隊成員經營管理價值觀的六種類型,即創新價值觀、市場價值觀、人才價值觀、長遠發展價值觀、團隊價值觀和經濟效益價值觀。通過對123個高管團隊的問卷調查數據的多元回歸分析發現,高管團隊成員之間的經營管理價值觀異質性通過沖突的中介作用影響團隊決策有效性和企業短期績效。

1. 經營管理價值觀異質性對任務沖突的影響

研究結果顯示:高管團隊成員的創新價值觀異質性、長遠發展價值觀異質性、經濟效益價值觀異質性均對任務沖突有顯著正影響,高管團隊成員的創新價值觀異質性對關系沖突有顯著正影響,部分支持了假設H1。

創新價值觀的差異導致高管成員對“應否把資源投入到創新活動中”的問題持不同看法;長遠發展價值觀異質性的數值高代表高管團隊對企業的長遠發展方向、目標、發展戰略和資源投入持不同觀點;經濟效益價值觀異質性的數值高說明高管團隊成員對應該推行投資項目還是節省資源、控制成本持不同意見。這些均易引發團隊成員間的意見不一致,提高任務沖突水平。

2. 經營管理價值觀異質性對關系沖突的影響

創新價值觀異質性對高管團隊的關系沖突有顯著正影響,可由“社會分類”理論解釋。不同的價值觀取向容易導致高管團隊成員間決策傾向的不同,而“物以類聚,人以群分”,人們有意識或者無意識地喜歡與擁有相同看法的人交往,進而形成“內團隊”和“外團隊”的社會身份認知,演化為派系劃分,從而提高了關系沖突水平。一個典型的例子就是聯想集團“柳倪之爭”。導致柳傳志、倪光南分歧直至最后決裂的原因,即是經營理念差異。柳具有強烈的市場導向,而倪具有強烈的創新價值觀,這一根本的分歧導致了兩者在路線選擇上的不同,也導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想集團創業組合的分裂[24]。

研究結果發現:團隊價值觀異質性對關系沖突有顯著負影響。團隊價值觀異質性數值高說明團隊內存在高集體主義價值取向的成員,這類人愿意為了集體的利益放棄個人利益,并愿意主動去化解高管團隊內部的矛盾與摩擦,從而降低了關系沖突水平。進一步作相關分析可知,團隊價值?觀與關系沖突之間存在顯著負相關(r=-0.372***),也說明了團隊價值觀對關系沖突的抑制作用。

3. 沖突的中介效應

任務沖突在創新價值觀異質性、長遠發展價值觀異質性、經濟效益價值觀異質性和決策有效性之間起完全中介作用,任務沖突在長遠發展價值觀異質性和短期績效之間起完全中介作用。這驗證了孫海法和伍曉奕(2003)[14],Carpenter、Geletkanycz & Sanders(2004)[15]等學者的模型。從決策的角度解釋,高管團隊成員間不同的經營管理價值觀,使他們在決策過程中會有不同的判斷標準與思維方式。這會提高團隊決策時的任務沖突水平,進而提高團隊的決策有效性,促進企業的績效。

本文并沒有發現關系沖突在價值觀異質性和績效之間的中介作用,因為關系沖突本身并不直接影響企業績效,而是必須通過降低決策質量和破壞團隊關系來對企業績效產生作用。另外,關系沖突的作用也會受到企業制度、人際關系和團隊成員工作滿意度等諸多因素的影響。本文采用的決策有效性、短期績效均屬于任務性績效,而Lankau等人(2007)的研究發現沖突分別在高管團隊組織價值觀異質性與高管團隊成員滿意度、組織承諾感、CEO領導有效性等社會性績效之間的關系中起部分中介作用[4],這提示我們建立全面的高管團隊績效評價體系的必要性。

五、 結 語

本文研究了高管團隊經營管理價值觀異質性對沖突和績效的影響,結果充實了高管團隊建設的理論,對高管團隊運作具有實踐意義。本文的研究框架主要是基于高層梯隊理論的“IPO”模型,即“輸入—過程—輸出”的范式,首先研究高管團隊經營管理價值觀異質性特征對沖突的影響,再研究沖突對績效的影響。由于高管團隊的數據搜集不易獲取和其他約束因素,本文并沒有進行跨時段的縱向研究,主要是采用了橫斷研究。然而,高管團隊行為是一個動態的互動過程,價值觀差異對沖突的影響也會由于時間而產生差異。高管團隊成員間沖突對企業績效的影響程度,也會由于團隊成立時間的長短和企業所處發展階段的差異等原因而不同。因此,對高管團隊進行縱向研究非常必要。未來可通過跟蹤某個特定企業的案例方法或者大樣本企業的縱向問卷研究,來深入探索高管團隊沖突的影響因素和效應。

另外,本文是從組織行為學的視角探討高管團隊價值觀異質性對沖突和績效的影響,然而高管團隊行為時刻受到市場競爭環境、所在行業、企業性質、企業治理體制、企業管理制度等情景變量的約束,這提示我們未來研究中要跨出組織行為研究的限制,考察這些外在權變因素如何與高管團隊的沖突行為發生共變和形成匹配,加強對團隊研究的“I-P-O-C”(輸入—過程—輸出—情境)模型的探索。如能把企業管理制度和外在環境等情景變量加入研究框架,考慮這些情景變量與過程變量的交互作用,則能夠更準確地反映高管團隊的現實情況。

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