EVA業績評價體系在商業銀行的應用

顧歡

美國思騰思特(SternStewart)管理咨詢公司于1989年推出了經濟增加值(Economy Value Added，簡稱EvA)的概念。公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。

EVA是股東衡量利潤的方法

傳統的會計利潤對于股東來說并不是真正的利潤。從財務報表來看，大多數公司都在盈利。但當所得利潤小于全部資本成本時，實際上削弱了股東財富。EVA明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費。EVA 是股東定義的利潤，考慮了包括凈資產在內的所有資本的成本，顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量。

EVA是衡量業績最準確的尺度

對無論處于何種時間段的公司業績，EVA都可以作出準確恰當的評價。在計算EVA的過程中，以對外報告的會計數據為基礎進行調整，主要包括遞延所得稅、存貨利潤調整，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等。這些調整有助于消除會計運作產生的異常狀況，使業績計量免受會計計量誤差的影響，盡量與經濟真實狀況相吻合。

我國商業銀行應用EVA業績評價體系的重要性

一方面，隨著我國經濟的發展，國內商業銀行規模、資本迅速擴張。在資本市場上，截至2010年6月，A股市場上市銀行目前只有16家，在全部1900家上市公司中的占比還不到1%，但是其重要性卻沒有任何其他行業的公司可以代替，因為其業績的占比高達46%。根據2010上半年報顯示，這16家上市銀行上半年實現的凈利潤合計為3433.98億元，剔除沒有去年同比數據的光大銀行，15家銀行今年上半年的凈利潤合計為3365.63億元，而去年同期的凈利潤總額為2555.11億元，同比增長31.72%。可見，我國銀行業在資本市場已成為中流砥柱。此外，我國還有眾多未上市銀行。因此，我國銀行業的經營業績與市場表現受到投資者和社會各界的極大關注，對商業銀行業績作出客觀、準確的評價，成為銀行業的重要課題。

另一方面，中國銀行業己于2006年全面對外開放，我國商業銀行的發展正面臨嚴峻挑戰。中資銀行與外資銀行的差距，首先體現在產品和服務方面。中資銀行通過學習和模仿，可以使產品和服務方面的差距逐步縮小。但是外資銀行先進的經營理念、傳承的企業文化，以及包括績效管理體系在內的健全的公司治理與運行機制這些形成核心競爭力的關鍵因素卻難以模仿。目前，我國商業銀行正處在改變過去單純追求“規模大、速度快”的陳舊擴張模式，轉向全面成本控制下、全面風險管理下求效益求發展的模式的過程中。由EVA績效評價指標擴展形成的EVA績效管理體系，以價值創造為核心理念，強化資本回報因素；并且通過引入經濟資本概念，將風險管理技術與績效管理機制有機結合，將企業價值最大化的目標貫穿于商業銀行經營管理的全過程。因此，完善EVA績效評價體系對于我國商業銀行實現現代商業銀行經營理念和經營模式的轉變，建立先進水平的管理機制，全面提升市場競爭力，具有重要意義。

EVA在我國商業銀行應用中存在的問題

資本成本設計存在誤差。資本成本是核算EVA的一個關鍵因素，部分銀行在資本成本的設計和選擇上，使用單一資本成本率的管理方法。單一資本成本率主要表現為忽視了預算和超預算之間的差別；忽視了不同業務的差別。

重視財務指標的考核?，F行的商業銀行的EVA績效評價體系主要重視對財務結果進行評價，忽視了非財務因素的影響，當財務指標不全面、不充分時，容易導致很多問題產生。同時財務指標是一種滯后指標，反映的僅是商業銀行過去的經營成果和期間出現的問題，如果過于重視財務評價指標，就無法及時有效地發現商業銀行的關鍵變化。

與EVA業績評價體系相關的數據不足。國內商業銀行沒有形成有效的風險信息收集機制，EVA業績評價體系的評價結果即風險成本、資本成本和風險收益等不科學和不準確。風險成本與資源配置直接相關，風險成本的計算不準確，將直接導致資源浪費的現象的發生。風險收益計算不準確，將直接影響管理做出的決策。

完善我國商業銀行EVA業績評價體系的對策與建議

建立科學的業績評價和激勵機制。經濟增加值、經濟資本回報率是衡量經營效益及貢獻的核心指標，也是建立激勵機制的根本導向。構建科學的經營考核指標體系，引導各行著力提高經濟增加值和經濟資本回報。依托業績價值管理系統、財務歸集還原系統和網點業績評價系統，做好分部門、分產品、分機構的預算與評價。以資本回報指標為核心、以風險控制和持續發展為重點，構建專業及個人業績評價系統。以此為基礎，建立激勵與約束并重、長期目標與短期目標相協調、定量與定性指標相結合、物質激勵與精神激勵并舉的激勵機制，解決業務發展中出現的對風險后移行為無力約束，激勵層層遞減、約束層層疊加，對個人權力約束乏力等問題。

建立集約化的資金管理機制。深化資金管理體制改革，構建完整的資金營運組織架構，理順資金管理流程。

健全信貸管理機制。分析不同類型市場的形成、變化趨勢，結合不同區域的經營環境，進行相應的風險評估，指導貸款決策；建立行業間、行業內、重點投放企業三個層次的信貸風險預警體系。

強力推進全面風險管理機制。完善信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險管理制度，建立全面的風險管理組織體系和制度體系。完善各類風險管理的指標體系，加強貸款客戶風險分析，建立流動性風險預警和應對機制，密切關注流動性風險狀況。

建立嚴格的成本控制機制。成本是發展的主要約束，不能覆蓋成本的發展不可能持久。圍繞建立新的績效考評機制，樹立廣義成本管理、全員成本管理和全程成本管理理念，增強成本控制意識。構建成本和效益，成本控制和部門專業指標相匹配的業績考評體系。

建立完善的內控監督和安全保障體系。遵循“全面、審慎、有效、獨立、適度”的內控原則，完善“責權分明，平衡制約，規章健全，運作有序”的內控機制，突出內部控制環境、風險評估與管理、內部控制活動、信息與交流、監督與糾正五大重點，構建內部控制的組織和管理、制度建設與執行、檢查監督與糾正的運行架構。

EVA是銀行業績評價的重要工具，但EVA主要是從財務角度來進行業績評價的，本身也具有一定的局限性。因此，每家銀行需要根據自己的實際情況以及外在的經營環境，在建立以EVA為核心的業績評價體系時，將EVA與其他業績評價工具有機結合在一起，建立一個科學、有效的業績評價體系。平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度來對企業的經營績效進行分析。因此，BSC與EVA之間的結合，能夠充分發揮其各自的優勢。

（作者單位：天津財經大學）