流程改造在住院患者輸液管理中應(yīng)用

林曉芳

醫(yī)院服務(wù)流程再造就是以美國邁克爾·哈默博士的“業(yè)務(wù)流程再造”(Business process reengineering，BPR)管理理念為指導(dǎo)，以“流程導(dǎo)向”為方法，以“顧客滿意”為目標，應(yīng)用現(xiàn)代人文手段和信息技術(shù)打破傳統(tǒng)的組織分工理論，建立新型的適合現(xiàn)代化競爭環(huán)境的業(yè)務(wù)流程[1]，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者的滿意度。2010年9月我們將BPR理論運用于住院患者輸液管理的流程改造，收到顯著效果。

1 靜脈輸液流程再造過程

1.1 確定目標 針對長期以來我院住院病區(qū)輸液流程設(shè)置不合理，導(dǎo)致患者的滿意度低的問題，我們通過改變護理工作模式，調(diào)整護士崗位職責(zé)、增設(shè)班次、調(diào)整上班時間等手段改進流程，減少不合理環(huán)節(jié)，以達到縮短患者等待時間、提高患者滿意度和護理工作效率的目的。

1.2 流程再造步驟

1.2.1 成立流程再造小組:在護理部參與指導(dǎo)下，由病區(qū)護士長、護理骨干組成流程再造小組。護理部負責(zé)小組的組織管理和理論指導(dǎo);科主任、護士長負責(zé)小組的全面工作，提出問題;小組成員負責(zé)現(xiàn)場調(diào)查、收集數(shù)據(jù)，分析造成患者輸液等待時間長，以及患者不滿意等現(xiàn)象的原因，設(shè)計出理想狀態(tài)的流程圖，并予以實施。

1.2.2 評估原有流程，構(gòu)建新的流程改造前流程，見圖1。

圖1 改造前的輸液流程圖

1.2.3 改造后的流程，見圖2。

圖2 改造后的輸液流程圖

2 應(yīng)用

改造前上班時，輸液班的護士需與加藥班的護士一起加完首組藥才可以給患者輸液;兩名護士負責(zé)整個病區(qū)的輸液，這樣不管在時間還是人力上，都影響工作效率(圖1)。新的流程提早了加藥班護士上班時間，輸液護士上班時就可以進病房給患者輸液，縮短了患者等待時間，同時通過增設(shè)助早班使基礎(chǔ)護理工作得到落實，讓原有的責(zé)任護士加入輸液組，集中人力;調(diào)整護士崗位職責(zé)，分四個責(zé)任組，每組負責(zé)本組病人的輸液及護理;進一步縮短了患者等待時間。每組責(zé)任組需了解本組的患者的治療情況，還要熟悉患者的病情、觀察重點、飲食和營養(yǎng)狀況等患者需護理的所有情況

3 討論

3.1 輸液流程改造符合“以患者為中心”的服務(wù)理念。新流程加藥班護士提早上班、輸液人手增加，從而縮短了患者等待時間。同時，護理工作模式的改變，由原來的功能制模式改為現(xiàn)在的責(zé)任制，責(zé)任護士熟悉自己負責(zé)患者的病情、觀察重點、治療要點、飲食和營養(yǎng)狀況、身體自理能力等情況，為患者提供連續(xù)、全程的護理服務(wù)[2]。通過對2010年9～12月總計約5000例住院靜脈輸液患者的問卷調(diào)查顯示，平均輸液等待時間由改造前的20～30 min縮短至改造后的10～15 min，滿意度由改造前的85%提高到改造后的96%。

3.2 輸液流程改造可有效提高工作效率。靜脈輸液流程改造后提早上班時間、班次增多，人力得到集中，縮短靜脈輸液時間，提高工作效率，爭取最佳的護理服務(wù)效果[3]。為開展優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范病區(qū)，奠定了基礎(chǔ)。

輸液流程改造是一個動態(tài)的、不斷漸進的過程。流程改造是一個不斷漸進的過程，一次輸液流程再造，不可能完善護理服務(wù)，它總會面臨新的挑戰(zhàn)[4]。護理流程改造需要概念更新、知識儲備。護理管理者要樹立敏感的流程改造意識，善于發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，引導(dǎo)再造，使流程更加合理、科學(xué)、有效。

[1]馬安寧，黃進，張洪才，等.醫(yī)療服務(wù)流程再造機制和構(gòu)架.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2003，8:11-14.

[2]吳曉慧，劉薇群，李佩珍，劉雅琴，等.以ISO90001和信息化技術(shù)優(yōu)化門急診輸液室管理.護士進修雜志，2005，20(1):41.

[3]張廣清.流程再造在護理管理中的應(yīng)用.現(xiàn)代臨床護理，2002，1(3):37-39.

[4]閻惠中.為靜脈輸液再造流程.中國醫(yī)院管理，2002，22(6):39-41.