在勝任力模型基礎上構建企業后備干部評鑒中心*

● 臧志彭

在勝任力模型基礎上構建企業后備干部評鑒中心*

● 臧志彭

本文提出，企業后備干部評鑒中心需要開發設計后備干部勝任力模型，構建人才評鑒體系，強化評委選拔與培訓，并按照步驟完成后備干部的評鑒工作。

勝任力模型 后備干部 評鑒中心

*本文受國家自然科學基金項目（70440010）資助

后備干部評鑒中心是指基于企業文化理念、發展戰略和崗位勝任要求，通過一系列科學的方法和工具，對后備干部的個性心理、能力傾向、管理風格、職業價值觀等進行綜合、全面測量和評定的體系，是一種融合了現代心理學、組織行為學、測量學、統計學、社會學及計算機科學為一體的綜合性、系統性測評體系。

一、后備干部評鑒中心的構建流程

后備干部評鑒中心在開發構建過程中需要堅持“三個符合”的原則，即符合公司的核心價值觀、符合公司所在的行業特色、符合公司發展實際。整個開發過程，需要始終堅持以公司愿景、核心價值觀等理念體系和企業發展戰略為根本的出發點，具體流程如圖1所示。

二、后備干部勝任力模型的開發

根據麥克利蘭教授的勝任力冰山理論，結合后備干部的工作與發展需要，后備干部能力素質實際上應該由三大維度構成。其一，冰山以下的“內驅力”、“個性”、“自我認知”以及“價值觀、態度、社會角色”等素質，可以稱為“個性特質傾向”能力維度；其二，做好本職工作的專業能力維度；其三，當干部帶隊伍所需要的“領導與管理”能力維度。三大維度的能力素質需要在結合企業文化價值觀和企業戰略的基礎上，通過行為事件訪談（BEI）進行開發構建。首先在公司范圍內挑選出績效優異的領導干部，請這些績效優秀的人員列出他們實際工作中親身經歷的關鍵事件，包括成功事件和不成功事件各三件，并讓被訪談者從事件情境、行動目標、采取行動和取得效果四個方面（即STAR訪談法）講述每個事件，并總結成功與失敗的原因。然后通過詳細深入的訪談數據分析，進行能力素質定義、分級描述及典型行為事件的開發設計，完成后備干部勝任力模型的系統構建。

圖1 后備干部評鑒中心開發流程

三、評鑒方法與體系

有關能力素質的評鑒方法有很多，根據筆者的研究分析與實踐經驗，企業后備干部評鑒中心可以采用結構化面談、心理測驗（包括性格分析、能力傾向、領導風格和職業價值觀測評）和情景模擬（包括文件處理、小組討論和即席演講）三大類八大項評鑒中心技術。在實際操作中這些方法可以進行適當組合。對于每種評鑒方法，企業需要設計相關的評委操作手冊、測試題目、記錄表格、評分表格、評分標準等一系列測評相關工具，形成完整的實用的評鑒體系。

1.結構化面談

所謂結構化面談，就是根據能力素質要求預先設計編制面談題目，設計標準化的面談測評程序，并通過制定客觀化的評分標準，確保不同的評委使用盡量相同的評鑒尺度對被試者的表現進行客觀量化評價，從而盡可能減少系統誤差，保證測評的公平合理。為了有效保證結構化面談的效果，企業需要開發《面談指引》評委手冊，將規則要求、評價要點、評價指標、操作流程、面談問題等都一一寫明；同時設計開發《面談記錄表》，《面談評分表》要求評委按照標準格式記錄被試者的回答以及對他的評鑒意見，使得結構化面談具有較高的信度和效度。

2.心理測驗

心理測驗是根據心理學原理，采用特定的測量工具，按照一定的規則和操作流程，對人的各項心理變量（如智力、記憶等）、心理活動（如認知、人格特點等）進行有效推論和量化分析的過程。在麥克利蘭教授提出的能力素質冰山模型中，冰山以下的能力素質是必須通過心理測驗技術進行科學評測的。為了增強心理測試的科學性，同時也提高測評工作效率，在測試過程中建議采用人機對話的方式。

（1）MBTI性格分析。在性格分析中，企業可以采用目前世界上應用最為廣泛的MBTI性格測試工具。MBTI以瑞士心理學家榮格劃分的8種類型為基礎進行擴展，形成了四大維度八個方向的性格類型。將個體在四個維度上的偏好加以組合，可以組成16種人格類型（見表1）。

表1 MBTI性格類型

（2）職業價值觀測試。對于后備干部而言，未來職業方向無疑是公司領導和后備干部個人最為關心的評鑒結果。為了對每一位后備干部的職業價值觀有較為科學的認識，建議引入“職業錨”測評技術。所謂“職業錨”，是指當一個人不得不做出職業選擇的時候，無論如何都不愿放棄的職業價值取向，即人們選擇和發展自身職業時所圍繞的核心職業價值理念（見表2）。

（3）能力傾向分析。能力傾向測試是對被試者認知能力方面比較穩定的心理變量進行測量的過程，主要考察的是一個人在受外部環境影響情況下，不會輕易改變的認知能力，包括一個人的圖形推理能力、數字運算能力、演繹推理能力、言語理解能力、資料分析能力、數字推理能力等。這些能力是一位管理者做好相關工作所必須具備的能力，因此，對后備干部進行能力傾向分析是非常必要的。

（4）領導風格分析。后備干部是未來領導者的后備人選，準確把握自身的領導風格對于后備干部自身管理能力提升和未來踏上領導崗位具有重要的意義。美國的赫塞和布蘭查德將工作取向與關系取向兩個維度相結合，提出了四種領導風格，形成了著名的“情境領導”理論（見表3）。

3.情境模擬

在設計情境時，需要根據后備干部勝任力模型去搜集現實中能夠反映管理者勝任能力的關鍵事件，然后以這些關鍵事件為基礎進行編輯、提煉出一套與工作場景盡量一致的情境事件。而且在設計情境時，還需要考慮如下三個方面：考慮到情境的公平適用性，即所設計的場景不能對某些被試者非常熟悉，對另外的被試者完全不熟悉；兼顧考慮到所設計的情境問題具有適度挑戰性，既不能讓被試者感覺太難，又要讓他們感覺做起來有難度；考慮到情境的操作簡便性，以便情境模擬測試能夠高效運行。在具體測試中，可以選取文件處理、小組討論和即席演講三種最為常用的情境模擬評鑒技術。

表2 職業錨類型

表3 領導風格特點與適用情境

（1）文件處理。文件處理又稱為公文筐測驗，是評鑒中心技術中應用最多的一種情境模擬測評手段。文件處理便于操作，具有較高的信度與效度，能夠較好地預測個體的管理潛能。根據管理人員在工作中經常遇到的典型事件進行編輯加工設計出一系列帶有時間沖突、事件關聯的公文，包括郵件、信函、會議通知、請示、邀請函、辭職申請、舉報信、參考消息等等，要求被試者在一個小時內根據背景介紹、日期安排、簡要提示對上述繁雜的工作在規定時間內進行處理，并要求被試者制定出一份處理各項事務具體時間安排的日程表。在公文處理完畢后，還設置了答辯環節，評委將就被試者的公文處理思路、關聯事件沖突事件的處理等進行深度質詢，并還特別設置了突發事件請被試者臨機決斷，從而全面、深入評測后備干部在面對復雜職業情境時的決策分析、目標管理、系統思考、授權以及應變等多項能力素質。為了便于評委進行文件處理的評鑒分析，需要設計《文件處理評鑒指引》，包括規則要求、評價要點、評價指標、評分標準、操作流程、沖突事件與關聯事件、注意事項、各種待處理文件、日程表、評分表、記錄紙等評鑒相關文件與工具。

（2）無領導小組討論。無領導小組討論是將多名被試者臨時組織起來形成一個不指定領導的任務小組，對給定問題進行研討，并作出集體決策的測評技術。無領導小組討論測評能夠對后備干部在競爭與合作環境中的溝通能力、團隊合作、領導能力、創新能力等多種能力素質進行很好的測度，而且能夠獲得其他靜態測驗中很難得到的動態測評信息（如人際敏感度、話語主導權等），提高測評結論的準確性，提升測評結果的預測性。無領導小組討論評鑒方法要求將被試者按照5-7名一組成立臨時任務小組，在這個小組中不指定任何角色，也不指定討論過程中的座位位置，完全讓被試者自行組織安排，要求每個被試小組在1小時的時間內圍繞給定的任務闡述個人觀點、進行小組討論，并達成小組一致意見。同時為了保證測試的公平性，要求在分組時將沒有參加過類似測試人員分在一組，將曾經參加過類似測試的人員分在一起。評委在整個小組討論過程中要保持沉默，并詳細記錄被測對象在討論中的言語及非言語表現，并根據評分標準進行量化評價。為了避免評委受主觀意見的影響，要求評委在測評過程中詳細記錄測評對象的客觀行為表現，然后在測評結束后再根據評分標準進行評價打分，同時要與其他評委進行溝通，在記錄例證的基礎上進行相互研討，形成評委的一致意見，從而確保評鑒結論的可靠性。為了確保無領導小組討論的信度與效度，還需要設計《無領導小組討論評鑒指引》，包括規則要求、評價要點、評價指標、操作流程、評分標準、注意事項、觀察記錄表、評分表等內容與工具。

（3）即席演講。即席演講是指測評對象在給定演講題目、閱讀材料或工作情境的情況下，在給定的時間內發表演說，同時輔之以各種非語言方式（如動作、表情、姿態等），在演說完成后對評委提問和質詢進行答辯的評鑒技術。通過即席演講測評，能夠較為方便、直觀地考察測評對象的溝通表達、邏輯思維、系統思維、學習創新、儀態舉止等多方面的能力素質。企業需要開發設計《即席演講評鑒指引》，包括規則要求、評價要點、評價指標、操作流程、評分標準、注意事項、觀察記錄表、評分表等內容與工具。

四、評委的選拔與培訓

除了評鑒工具的有效性，評委的評鑒水平以及評鑒尺度的一致性是影響評鑒中心信度效度的一個非常重要的因素。因此，企業需要對評委進行嚴格的選拔與系統的培訓。

1.評委的選拔標準

為了確保評鑒中心評鑒結論的一致性與有效性，企業在評委選拔過程中需要嚴格遵循如下標準：

（1）具備一定的管理工作經驗。作為評委，親身承擔過管理工作，具備實際管理經驗，將有助于評委對測評工具有更為深刻的理解和把握，有助于掌握處理相關問題的最佳管理實踐，從而有助于測評結論的正確性和評鑒報告的質量。

（2）對人才測評有比較濃厚的興趣。為了不耽誤正常工作，后備干部評鑒工作一般需要在周末休息時間來進行，如果評委對該項工作不感興趣，將有可能導致評鑒工作心不在焉、草草了事，嚴重影響評鑒質量。

（3）投入時間上有保證。做好后備干部評鑒工作需要評委學習很多的理論知識、掌握復雜的操作技巧，因此，評委必須保證能夠有必需的時間保證。

2.評委的培養訓練

評鑒中心要求評委能夠在較短的時間內有效傾聽被試者的言語、觀察被試者的行為、按規定格式記錄觀察內容、按照能力素質指標對觀察內容進行歸類、根據評分標準作出評分判斷、向評委團隊匯報評分依據與評分結果、整合各項測評結果作出綜合評鑒結論、對被試者職業發展提供有價值的建議，這些無疑要求評委成員具備極高的綜合素質。因此，為了確保評鑒中心的信度與效度，必須對評委進行系統化的培訓。在培訓過程中，需要重點從兩大方面來進行：其一，加強評委在人才測評理論層面的學習與培訓；其二，提高評委的實際操作水平，增強評鑒結果的一致性。

（1）理論培養。理論培養的目的是讓評委掌握評鑒中心的基本原理與方法。在實際工作中，可以采取三種方式：其一，讀書學習，通過閱讀評鑒中心相關理論書籍來提升評委自身的理論儲備，并定期舉辦理論學習研討會，提升評委理論水平。其二，挑選優秀評委外出參加優質培訓課程，并建立培訓知識的分享回饋機制，要求外出培訓的評委將所學與各位評委共同分享。其三，組織企業內訓，邀請國際著名人才測評咨詢與培訓公司資深講師為評委團隊進行人才測評專題培訓。

（2）實操訓練。實操訓練的目的有兩個，其一是讓評委掌握每一項測評工具的操作流程與評鑒技能；其二是訓練評委間的評價一致性。為了達到上述目的，可以采取兩項措施：一是關于評價指標與評分標準一致性訓練的封閉式研討會，評委團隊專題對后備干部勝任力模型的指標定義、等級劃分與行為描述、典型行為事件進行充分的學習討論，并要求評委在充分理解的基礎上進行背誦記憶，然后進行筆試測驗以加深鞏固。二是讓評委充當被試者，對每一個測評項目都進行模擬測評，然后進行自我評價與評委研討，并在這個過程中重點進行行為觀察培訓，訓練評委精準觀察和格式化記錄的能力，同時這個過程也使得被試評委對測評技術有更加深入的理解，而且整個評委團隊也對各個能力素質指標等級劃分與典型行為有了更加一致、更為具象的理解。

（3）綜合提升。為了更為全面和深度提升評委能力，要求評委團隊在熟練掌握各項測評技術的基礎上進行專業化分工定位，評委團隊分成多個專業化小組，每個小組成員必須精通至少一項評鑒技術，成為該項評鑒技術的“小專家”，并相應開發一門培訓課程，為其他評委進行理論與實操的培訓。

五、評鑒實施流程

為了確保企業后備干部評鑒工作能夠得到規范化、標準化實施，企業在實施評鑒過程中可以遵循如下流程：

1.評鑒基本信息。重點明確企業需要進行評鑒的具體的人員情況，包括人員的年齡、性別、工齡、所屬部門、現任職務等具體信息。

2.評鑒日程安排。根據企業需求和評委的時間確定具體的評鑒日期，并進行評鑒當日的具體日程安排。

3.評鑒工作準備。根據評鑒對象人數準備好評鑒工作手冊、記錄表單、評分表格、評委工作牌、測評對象標牌以及相關測評房間準備等事項。

4.評鑒預備會議。正式評鑒前需要召開評鑒預備會議，要求各位評委明確客戶的評鑒需求和目的，提前熟悉評鑒對象的基本情況，了解評鑒的詳細日程安排、具體分工和人員組合等事宜。

5.評鑒工作實施。根據日程安排實施評鑒工作。

6.綜合評鑒研討會。評鑒實施完成后，所有評委需要共同召開綜合評鑒研討會，由每一位評委將自己對評鑒對象的行為記錄、評價結論進行集中匯報，由相關項目評委進行研究討論，從而給出一個基于所有相關評鑒項目結果的最終評鑒結論，同時提出對每一位評鑒對象的培訓和職業發展建議。

7.撰寫評鑒報告。評鑒報告包含綜合評鑒結論及發展建議兩大部分，由負責撰寫評鑒報告的評委在綜合評鑒研討會得到的評鑒結論基礎上根據標準化的格式完成評鑒報告的撰寫，并提交評鑒委員會審核。

8.評鑒結果反饋。由評鑒中心的負責人將評鑒報告向企業領導與各部門負責人進行反饋；同時為了后備干部更為準確的理解評鑒結論與建議，可以由評委對評鑒對象進行一一反饋。

9.評鑒資料存檔。將評鑒相關資料進行整理、編號、裝訂、存檔。

六、持續改進

企業的后備干部評鑒中心正式形成不是一勞永逸的，需要構建持續改進的機制：一方面，企業需要對設計完成的后備干部評鑒中心進行一年時間的試運行，在這個過程中不斷的對評鑒工具方法體系、評鑒具體實施流程、評鑒報告等進行調整與改進，同時對各位評委進行重新篩選與系統培訓，不斷改進評鑒工作的質量。另一方面，試運行之后，建議企業每三年對評鑒中心進行一次全面的升級完善，如果企業的文化理念、發展戰略發生了變化，那么需要重新對領導干部能力素質、后備干部勝任力模型進行設計開發，進而需要對整個評鑒系統進行全面調整與修正。總之，企業的后備干部評鑒中心需要根據企業的發展需要不斷進行改進完善，只有這樣才能為企業提供可靠、可信、有效的后備干部評鑒與開發服務。

1.劉正周，陳丹，張燦：《基于勝任力模型的人才測評體系——以G公司為例》，載《中國人力資源開發》,2010年第11期。

2.鄭勇，劉冬惠：《建立以公司戰略為導向的員工360度素質測評體系——以A上市公司為例》，載《中國人力資源開發》，2010年第10期。

3.[英]泰勒：《評價中心實用手冊》，李中權、柳恒超譯，中國輕工業出版社，2009年10月。

4.張志紅，王倩倩，朱冽烈：《人才測評實務》，機械工業出版社，2011年2月。

5.胡月星：《領導人才測評》，中國發展出版社，2009年8月。

復旦大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com