人力資源部門新角色下的績效考核

○王文文（中國海洋大學管理學院 山東 青島 266100）

人力資源部門新角色下的績效考核

○王文文（中國海洋大學管理學院 山東 青島 266100）

人力資源部門與企業的經營和發展有著密切的關系，新時代賦予人力資源部門企業戰略伙伴的角色，本文闡述了新時代下人力資源部門新角色，并在此基礎上分析對該部門應考核的內容。

人力資源部門 合作伙伴 績效考核

一、引言

隨著戰略性人力資源管理這一管理理論的提出，人力資源部門在企業中的地位也越來越重要，它與企業的經營和發展有著密切的聯系。人力資源部門的工作任務不再僅是行政事務，它應該成為企業的合作伙伴。為了使人力資源部門能夠勝任這一新角色，應建立一套與其角色相對應的考核體系，引導人力資源部門角色的成功轉型。本文通過全員核心勝任能力、領導力和專業勝任能力三方面研究分析對人力資源部門新角色下的績效考核內容。

二、人力資源部門角色轉變

1、人力資源部門傳統角色與職能

傳統的人力資源部門往往被視為非生產性部門，被動地執行領導層的人事決策，常常陷入煩瑣的行政事務中，其服務并沒有為企業提供真正的價值。傳統的人力資源部門把人作為生產要素來管理，對生產起保證和服務作用；在管理中心上以事為中心，因事擇人，事得其人，人適其事，為事配人；在管理性質上主要是行政管理、事務管理、微觀管理；在管理內容上主要是人員的招聘、錄用、調配、使用、工資福利等工作；在管理價值觀上是把人工計入生產成本，想方設法減少人力投資以降低企業成本；其管理方法主要是按照領導決策被動執行，強調命令、指揮、執行、控制與服從。

2、人力資源部門新角色與職能

“人”才是企業核心競爭力是企業開始重視人資部門的原因。如今大多數企業在生產管理上已經做得不錯了，但金融海嘯仍能擊垮一堆廠商，部分原因在于對趨勢判斷錯誤、未能及早順應趨勢，根本原因其實就是“人”的能力與素質的差異，“人”才是企業存活的關鍵。當前，企業競爭重心由產品、技術、資金的競爭轉化為人才的競逐，促使人力資源部門從以往“算對人頭，發對薪資”即可，轉變成主動參與組織變革及企業策略的擬定，成為優秀的業務伙伴。

人力資源部門從傳統的行政支持變為企業經營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部分精力放在研究、預測、分析溝通并制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源從公司發展戰略的高度選擇有利的資源提供商，提高效率。此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標，了解各業務部門需求。

人力資源部門應把人作為核心資源進行管理，發揮其對生產力發展的推動和促進作用；以人為中心，把人看成是最寶貴的資源，更加重視人力資源的開發和利用，為人的發展創造條件，提高其素質和能力，增強組織的競爭力和活力；除此之外，把重點放在資源管理，參與戰略和宏觀決策；人力資源部門除傳統人事管理工作外，應著重把人力資源規劃預測、配置與結構優化、考核與激勵、教育與培訓、人力資本會計與核算等作為主要內容，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。當今人力作為一種高增值性的資本性資源，人力資源部門應更多地以投資的目光看待在吸引、培養和激勵人才方面的投入。在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

三、人力資源部門新角色的績效考核

1、對新角色下人力資源部門自身績效考核的必要性

從國內外眾多優秀企業的成功范例可以看出，高效的人力資源管理往往將重點放在“為公司創造價值”這個戰略性的層面上。人力資源部門的工作重心在于：建立高效率和高績效的管理激勵機制，最大限度地發掘人才的潛能，維持企業的創新能力，推動組織的變革等，而不僅僅是一般操作性的人力資源實務工作。因此，對人力資源部門自身績效考評進行研究非常重要也很有必要。通過對人力資源管理部門自身的績效進行科學考評，將更好地監督與激勵人力資源管理部門提高績效水平，從而為企業贏得根本的競爭優勢——人的優勢。

2、人力資源部績效考核內容

鑒于人力資源部門新角色和新職能，對人力資源部門自身的績效考核內容也應該符合其在企業中的新角色和新職能：發揮績效考核的控制功能、引導功能和評價功能，激勵人力資源部門做好轉型，成為企業的戰略合作伙伴。

人力資源部門職位設置有人力資源總監、人力資源部經理、人力資源招聘主管、培訓主管、薪酬績效主管和人事專員。對不同職位人員的績效考核可以分為三個層次。第一層次為領導力，即通用管理能力；第二個層次是全員核心勝任能力，即通用能力，是公司的價值觀、文化及業務需求的反映；第三個層次是專業勝任能力。人力資源部門不同的職位，要求的三個層次的能力程度是不一樣的。

（1）在全員核心勝任能力層面上

人力資源部門所有職位上的人員都需要具備以下具體能力：其一，求實進取的能力，這要求人力資源部門注重實效，有追求高標準的具體愿望和行動。其二，團隊合作，這要求人力資源部門的人員能夠共享信息，共同努力，使該部門能夠勝任企業的合作伙伴。其三，忠誠敬業的能力，這要求人力資源部門的人員應調整自己的行為使其符合該部門的要求和該部門利益。其四，關注質量的能力，這要求人力資源部門的人員對自己所負責的事務認真對待，在達到組織認可標準的基礎上，進行質量優化。

（2）在領導力層面

人力資源部門總監和經理的要求程度較高，應該具備以下能力：其一，目標導向能力，這要求人力資源部門的高層領導能夠清楚認識到所在企業的戰略目標和愿景，在此基礎上才能更好地做好人力資源的管理，為企業爭取“人才”。其二，預期應變能力，這要求人力資源部門的高層領導，能夠分析并預測企業未來所需人才的變化，并做好準備，招徠該類人才，防止該類人才的流失。其三，適應改變能力這要求人力資源部門接受新觀念，不斷學習，驅使變革以達成目標。其四，培訓發展他人能力，這要求人力資源部門高層領導能提供恰當的需求分析、輔導和其他支持，幫助別人學習與進步的能力。

（3）在人力資源管理方面專業勝任能力層面上

這是具體到各項人員管理事務的專業技能。筆者從四類企業人員管理事務上分析對人力資源部門考核的內容。

在人員招聘事務上：能根據人力資源規劃準確評估目前的人力招聘需求；能有效根據招聘需求選擇并確定合適的渠道；能有效使用面試技巧和工具以確保應聘人員與需求崗位的相匹配；能有效分析招聘結果，監控招聘有效性，并提出改進方案。

在績效管理事務上：能充分理解績效管理體系的意義、設計原則和重要概念；能有效指導各個團隊制定團隊的關鍵績效指標；能有效收集績效數據，統計績效結果，并根據績效結果分析根本原因，并提出改進建議；能不斷改進績效體系的管理流程以提高效率和有效性。

在薪酬管理事務上：能有效制定并實施薪酬政策、結構、制度和流程；能有效進行職位評估，建立和維護職級體系；能協同外部市場薪酬調研機構，準確收集市場薪酬數據，提出公司薪酬結構的建議；能有效開發和選用適當的激勵機制，以不斷提高員工績效和員工滿意度能有效執行以工作成果為導向的獎勵體系。

在培訓管理事務上：能根據公司業務需要和組織對員工核心能力的要求，建立公司培訓體系；能根據培訓需求合理規劃、使用公司培訓資源，設計符合個人、團體或業務需要的訓練方法、課程材料和內容并組織實施；能充分運用各種方法和工具有效評估培訓效果，并不斷改進培訓方法；能有效設計與發展創新的訓練方法和工具。

通過上述分析，科學的績效考核體系應該考核人力資源部門人員是否具有上述三個層的能力，引導激勵該部門人員具備其所在職位所要求的勝任能力，更好地發揮人力資源部門的合作伙伴作用。

四、結論

人才競爭的時代，人力資源部門發揮其戰略伙伴的職能是企業持續發展的保證。本文探討的人力資源部門考核內容反映其新角色的要求，對人力資源部門的角色轉變進行正確的引導和激勵。

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