煤炭企業并購財務風險防范與控制分析

河南神火煤電股份有限公司 李洪亮

在煤炭企業的整個并購過程中，各個階段都隱含著一定的財務風險，并且各具特點。這就要求并購方在參與并購時，注重分析各階段的特點，并從中挖掘出隱藏的風險，從而針對各階段的重要性和風險的特性采取相應的措施，以期順利實現并購后企業的發展。

一、并購前準備工作

煤炭企業在開展并購前，首先應成立一個并購專家小組。煤炭企業并購風險具有復雜性和不確定性的特征，并購能否取得成功在一定程度上取決于并購團隊的知識、經驗、效率和能力等多種因素。對于并購經驗并不豐富的煤炭企業，想從根本上防范風險，從源頭上杜絕財務風險的產生，就需要在并購前成立一個專家小組來負責企業并購的全面工作。

其次，制定一個明確的并購計劃。煤炭企業是一個高投入、高風險性的的行業，在企業開展并購活動前，需要有一個完整、清晰的并購計劃。企業要結合自身特點、自身資源情況、自身獨特技術等一系列有利因素，給所獲取的外部資源注入企業自身核心的競爭力。當然，煤炭企業并購方在決定并購前也應該考慮到，并購既不是企業壯大的唯一途徑，更談不上是最佳途徑。如果煤炭并購方有更好的的方式能夠實現有效積累，實現漸進式成長，并且有效控制風險，那么就應該考慮放棄并購活動。因此，企業在并購準備階段要制定出多個企業發展、壯大方案，從優選擇，不可盲目就選擇并購來壯大企業，從而錯失企業更好的發展機會。

二、目標企業選擇

當前國家對煤炭行業的發展尤其重視，通過各種文件下達了產業結構調整的政策，在這種大的經濟形勢下，煤炭企業間的兼并收購應運而生，是順應國家產業政策調整的需要，更是市場經濟發展的需要。國內幾大煤業集團都加入了并購浪潮中，但是如何選擇目標企業以及如何完成對目標方的收購，這就需要煤業并購方立足自身，結合國內政策和環境，認真地考慮目標方和競爭對手，以期最終順利實現對目標方的并購。具體來說，需要從以下幾方面著手：

第一，找出企業自身的核心競爭力，從核心能力上進行延伸。煤炭企業間的并購活動多是橫向并購，并購基本上是大型企業集團并購中小煤炭企業。并購后方能較易實施核心能力的有效擴張，大型集團收購中小煤礦可以順利地實現技術、人才、管理等各個方面的投入，從而有效地降低經營和財務的風險。

第二，全面分析并購目標企業的經營、財務、安全、管理以及未來發展潛力。煤炭是稀缺性資源，并購方多是基于戰略的考慮參與并購活動的，在實際并購活動中，煤炭大集團多是通過收購中下煤礦或者重組來實現擴張的，這樣可以減少并購的風險，也有利于煤礦企業安全風險的防范。

第三，并購后目標企業的良性發展問題。針對大型煤業集團的跨行業并購，在開展并購活動前要考慮到行業間的差距，要對并購目標方技術、市場、人力等的需求進行綜合性考慮，不能僅僅為了做大攤子而草率并購，否則，并購后并購方和目標方不僅不能實現合力，反而會有礙兩者的良性發展。

三、目標企業價值評估

第一，全面收集信息，提高信息質量。煤炭企業的并購多涉及到資源的整合，基于信息的不對稱，許多被并購的小企業漫天要價，對并購活動的開展極為不利，為有效推動煤炭企業并購活動的開展，以及減少對目標公司價值評估的失誤，應從以下幾方面入手：

（1）煤炭企業并購前應認真、詳實、盡職地做好各項調查，應準確、全面收集到目標公司的信息，并對信息進行進一步證實，同時要借助政策的推力，盡快高效的完成對目標企業的評估。

（2）合理預期目標企業的未來收益。煤炭企業并購的價值在于其資源的可開發數量和可行性，在并購前可聘請這方面的專家對其產量和地質條件進行全方位分析，估算出目標方的價值范圍，做到既不因高估而使企業多付錢，也不能因低估而放棄并購，失去好的發展機會。

（3）注重財務報表信息的使用，同時注重表外資源。在信息不對稱的情況下，在并購活動中財務報表是可以使用的有效工具之一。在報表的使用中要防止目標企業對報表的偽造，同時要注重對表外資源的利用。尤其要注重表外融資和某些沒有在財務報表內反映的重要信息，往往這些更易造成在對目標企業價值評估時出現失誤，從而引發并購后的財務風險。

第二，價值評估方法選擇。在進行價值評估方法的選擇時，現在常用的有以下幾種方法：資產價值基礎法；股利法和收益法；可比公司分析法（Co m pa r a b l e Co m pa n y A n al y s i s）；貼現現金流量法（R appapo r t Mo k e l拉巴波特模型）；可比交易分析法（Co m pa r a b l e T r a n s a c ti o n A n al y s i s，C TA）。

四、并購中融資風險防范

第一，制定正確的融資決策。煤炭行業屬于資本密集性行業，這一特點決定了其并購活動需要大量的資金，加之當前國際國內經濟形勢都較為嚴峻，針對通貨膨脹形勢，國家制定了較為嚴格的貨幣政策，煤炭企業籌融資也遇到了極大的困難，在這種情形下開展并購活動，其財務風險程度可想而各。因而，煤炭企業實施并購時要事先制定正確的融資決策計劃，把困難考慮全面些、考慮深入些。在利用杠桿融資時，既要考慮到杠桿融資的收益，更要考慮到利用杠桿融資帶來的債務資本財務風險。同時，在當前的宏觀經濟條件下也要考慮到能夠籌集的資金數量，以及籌集資金不能及時到位時的應急方案，在關注資金數量的同時要關注能夠到位的期限，確保二者的協調；要確保企業自身正常營運資金，要處理好企業、客房、員工之間的利益關系，保證現金流的充足。在利用財務杠桿籌資時，要看到財務杠桿帶來的利益，更要看到由此能給企業帶來的財務風險，力爭在兩者中找到一個最佳的平衡點，實現債務籌資的利益最大化。

第二，選擇合理的融資方式。煤炭行業是個高投入、高風險性的行業，并購活動涉及資金數額較大，僅僅依靠企業內部積累來實現并購工作在現實中往往是行不通的。現階段國家的宏觀調控力度較緊，資金籌集比較困難，這些因素決定了在籌集并購資金時要多方面考慮，多管齊下。在實際操作中，并購企業要針對自己企業的情況，結合銀行和國家的相關政策，合理安排籌資數量和籌資結構。力爭在做到長短期資金支付和流動性資金及長期資金配比的同時盡量降低資本成本，力求資本結構的合理性和成本最小化。

第三，拓展融資渠道，保證融資結構合理化。在當前的經濟形勢下，煤炭企業資金形勢十分緊張，外部籌資形勢不容樂觀，在這樣的背景下要求我們并購方要盡量去拓展融資渠道，繼續優化融資結構。具體在制定融資決策時，應做到以下兩點：

（1）并購方應選擇多種渠道進行籌資，要善于借助政策的推力。當前參與并購的大型煤炭集團多為上市企業，針對這種優勢，企業可以通過將不同的融資渠道相結合，在增加籌資數量的同時盡量降低籌資成本。另外，煤炭企業當前效益較好，利潤率較高，也為順利籌集資金提供了有利條件。同時要關注政府和相關監管部門的有力政策，善于借助政策來擴展融資渠道

（2）并購方應優化其融資結構，確保股權和債權以及期限合理搭配。融資結構不僅指股權和債權的比例，同時也包含各個構成部分長短期的比例關系等。融資結構的優化是建立在融資方式選擇前提下的，將綜合考慮融資風險與成本，找到最優化的資本結構。

第四，杠桿收購融資方式的借鑒。杠桿收購融資具有高風險和高收益性，在西方較為盛行。考慮到目前我國的融資環境和煤炭產業的特點，盡管杠桿收購具有較高回報率，可是杠桿收購在煤炭行業并購活動中還不具備廣泛推廣的條件。但是由于我國目前并購融資方式較少，債務融資仍是主要的方式之一，許多并購融資活動中債務比例都比較高，因此，借鑒杠桿收購融資的經驗對煤炭行業的并購活動具有很強的現實意義。

五、支付風險防范

第一，立足并購企業自身情況慎重考慮。并購方一方面要向并購企業支付并購資金，另一方要投入資金進行并購后的整合和重建。加之原有企業資金的需求，稍有不慎，都將會導致企業流動性的不足，甚至導致企業資金鏈斷裂。

第二，嚴格掌控資金需要量及支付時間。當前煤炭企業資金形勢較為緊張，這就要求參與并購的企業要嚴格掌控住并購需要的資金需要量，一旦失控企業就會陷入經營和財務風險的雙重壓力下。在實務中要求并購方嚴密關注資產負債表和現金流量表，認真分析各種債務的期限和對應的現金流，確保數量和時間上的對等。

第三，盡量減少現金支出，以達到降低流動性風險的目的。當前，煤炭企業的并購多是基于國家宏觀經濟調控政策的需要而開展的，在這樣的背景下并購方可以借助政府采用多種方式進行并購資金的支付，從而減少現金支出，減少流動性風險。另外，對于那些資不抵債且無力還款的小煤礦企業，煤炭并購企業可與相關方達成協議，通過其他的方式來承擔目標企業所欠債務，從而減少現金支出，降低流動性風險。

六、整合期企業財務風險預防

相關核心能力是企業并購戰略關注的一方面，另一方面成功并購戰略更需要關注企業的運用各個有力資源進行整合的能力，這種能力體現為把企業關鍵資源整合成一個體系。從這種意義上來說，成功并購并不等于并購成功，在這里尤其要關注財務風險的整合，并購后財務能否得到有效整合，才是并購成功與否的關鍵。

第一，提前介入，引進激勵機制，加快整合速度。煤炭企業的并購涉及到人事、生產、管理、財務等各個方面，并購活動是一項系統性、復雜性并存的工作，任務繁重。在開展并購活動前，并購方就應組建并購專家小組，為并購準備相關資料和信息，同時在這一時期可以針對目標方制訂出詳細的并購預案，商定出并購時的財務整合項目負責人和財務整合的模式，在這一過程中要引入激勵機制，加快整合的速度和效率，降低財務整合的風險。

第二，核心競爭力的強化。政府在現階段煤炭行業的并購浪潮中起重很重要的作用，并購活動多有政府主導，其模式基本上是一家核心煤礦企業收購多家中小煤礦企業，或者一家煤礦企業占主導吸收合并幾家相關企業。基于這種模式的并購，其核心競爭力的強化主要是并購主導方企業核心競爭力的滲透。在這一過程中會吸收被并購企業的企業優勢以及資源，通過兩者資源的優化配置，更進一步的強化了并購方的核心競爭力。通常，煤炭企業并購完成之后會形成規模效應，但是相應的問題也會出現，在并購后磨合階段生產、營運、財務等等多個方面都需要從戰略的和新的視角來對待。這就是說，并購方完成對目標方的收購后，就要結合產業政策把握產業動向，以發展的眼光來看待新的企業，以戰略的高度來調整經營策略和方針，以促進新的企業快速充實自我競爭核心力，使企業有效運營起來。

第三，確保現金流量與債務規模及結構的對等。企業并購后財務狀況的好壞及穩定與否直接受制于并購財務整合的效果。煤炭行業盡管是一個高利潤的行業，但是縱觀國內參與并購的幾家大型煤炭企業，其現金流并未能和豐厚的利潤相配比。現階段的煤炭企業單純依靠自身積累資金能夠順利完成并購的已不多見了，大多是通過舉債的方式來實現的。企業通過舉債來推進并購，這就要求企業針對自己的現金流合理規劃好舉債的數量以及長短期借款的比例，確保現金流和債務在數量和結構上的對等，防止債務到期，企業無力還款，是企業陷入財務風險中。

第四，把握并購整合的速度。煤炭行業是個高投入的行業，并購目標方多是安全條件較差和施工環境惡劣的小煤礦企業。在并購完成后并購方就要投入大量先進的設備和技術，同時要抽調一批具有先進經驗的管理人員和技術人員參與重建和生產，這個過程需要一定的時間，推進的快慢直接影響到企業的整體經濟效率，這是因為整合速度的快慢會影響到企業的現金流量、生產效率、獲利能力以及進入市場的速度。在此過程中，若要把握整合速度，就要合理規劃，制訂出科學、嚴謹的計劃，另一方面要安排綜合素質較強的財務人員來主持全面財務工作，以利于部門及人員之間的溝通，確保各項工作任務的順利推進。

第五，重視整合人才的培養，注重并購整合經驗的積累。煤炭行業的投資高、人員密集但又平均素質較低，這些特性決定了其在并購中存在較大的財務風險。在未來幾年內煤炭企業若想發展壯大，并購將會是一種較快的方式。基于這種情況，煤炭企業尤其是大型煤炭集團在平時就要注重煤炭并購人才的培養，可以通過招聘和內部培訓的方式儲備一批高素質的整合人才。在關注人才培訓的同時，企業也要注重對每次并購活動經驗的積累，通過總結找出每次并購的成績和不足，發揚成績，改進不足，通過不斷的經驗積累為以后的成功并購打下良好基礎。

［1］胡峰、殷德生：《論中國企業海外并購中的風險控制》，《甘肅社會科學》2006年第1期。