淺議工程集團公司全面預算管理問題及對策

廣東省電力設計研究院 朱海成

工程集團公司的業(yè)務涵蓋工程咨詢、勘察、規(guī)劃、監(jiān)理、檢測、項目管理、建筑施工、采購、試車和工程總承包等工程全領(lǐng)域，下屬二級單位包括分公司、子公司等類型，業(yè)務板塊復雜、分子公司較多。做好工程集團公司的全面預算管理工作，目標是發(fā)揮集團財務管理協(xié)同效應，使集團財務資源配置效率和效益得到提高，同時還能使集團財務風險得到有效控制。但如何建立一個涵蓋上述內(nèi)容且運行有效的全面預算管理體系，進而提升工程集團公司的財務管理水平，成為管理層和財務工作者需要重點研究的問題。

一、工程集團公司全面預算管理工作中存在的問題

（一）預算管理定位不準確，對預算管理未能正確理解和應用一是普遍存在預算和公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)現(xiàn)象，未能通過年度預算指標分解落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略成為紙上談兵。二是預算剛性有余，彈性不足。在國內(nèi)外工程建設領(lǐng)域競爭日益慘烈的情況下，工程公司必須通過參與激烈競爭獲得業(yè)務，因此預算指標不確定性較大。三是預算成本費用指標的編制基礎單薄。由于缺乏完善的成本費用控制體系積累科學、有效的歷史數(shù)據(jù)，使得預算成本費用預算成為被考核單位與集團公司“討價還價”的重災區(qū)。

（二）預算控制體系存在指標體系不完善、缺乏有效控制措施工程集團公司所涉業(yè)務大致分為工程勘察設計、項目管理及監(jiān)理檢測等技術(shù)服務板塊、工程土建施工安裝板塊和工程設備材料采購銷售板塊，上述板塊業(yè)務分別具有服務行業(yè)、建筑施工行業(yè)和商品購銷行業(yè)的屬性，但板塊之間的業(yè)務性質(zhì)存在本質(zhì)差別。在實踐工作中，集團往往采用相同或類似的控制指標開展預算控制，單純使用營業(yè)收入、利潤總額等絕對指標和資產(chǎn)負債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務指標及預算完成準確率進行預算控制和考核，對預算偏差進行簡單對比和分析，對超預算及預算外事項不分情況，都履行嚴格復雜的預算外審批手續(xù)，變指標為“關(guān)卡”，難于發(fā)揮預算有針對性的資源優(yōu)化配置作用，甚至成為開展正常工作的障礙。

（三）預算考核體系不完善、激勵效果有限 以絕對指標和財務比率及預算完成準確率作為考核指標，加之指標賦權(quán)不科學，會引導下屬公司為完成考核指標而做出不恰當行為。集團公司審批各下屬公司年度預算后，抽取關(guān)鍵指標作為年度考核指標，而被考核單位往往單純追求“準確”完成考核指標，預算雙方容易忽略宏觀市場、競爭對手及內(nèi)部管理狀況的變化，如在市場情況向好，工程項目中標情況較多的情況下，下屬單位往往采取推遲收款、預收款延遲結(jié)轉(zhuǎn)收入、加大不必要的成本費用開支等手段，“準確”地完成考核指標。預算考核就變成純粹的數(shù)字游戲，無法真正發(fā)揮預算考核的激勵促進作用，也忽略了對考核發(fā)現(xiàn)問題及不足進行及時總結(jié)和改進。另外，只重視最終結(jié)果考核，忽略了預算過程考核。預算考核往往在年度結(jié)束后進行，未對預算執(zhí)行過程進行考核，過程考核作為預算控制的重要手段無法發(fā)揮作用，因此也難以確保最終考核結(jié)果的實現(xiàn)。

二、工程集團公司加強預算管理的對策建議

（一）建立與完善預算指標體系，做好預算編制工作 工程集團公司適合采用“上下結(jié)合”的思路進行預算編制，充分綜合各個預算主體的實際情況。一是由集團公司根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，擬定初步的年度預算目標，由被考核單位根據(jù)預算目標編制預算后，上報集團公司審核、修正和下達，如集團發(fā)展戰(zhàn)略定位為“國際型工程公司”，則每個預算年度內(nèi)海外業(yè)務占總業(yè)務的比例應當進行設定，作為強制性指導目標下達到下屬公司；對被考核單位不同的業(yè)務類型，設定符合其生產(chǎn)經(jīng)營特點的預算指標體系，二是推行彈性預算及滾動預算制度，確保預算指標體系可以匹配不同的市場狀況，并根據(jù)時間的推進不斷更新，使預算真正成為指導公司生產(chǎn)經(jīng)營的參照系；也可建立預算調(diào)整機制，對發(fā)生的重大市場變化進行預算調(diào)整和修正；在實際工作中，預算調(diào)整工作需要把握準確的尺度，制定嚴格的預算調(diào)整條件和標準，從嚴控制。三是建立和完善成本費用管理體系，摸索工程行業(yè)中成本費用數(shù)據(jù)的規(guī)律，剔除數(shù)據(jù)中的偶然因素和不合理因素，積累可供參考歷史數(shù)據(jù)；開展行業(yè)對標，收集和分析同行業(yè)先進企業(yè)的財務指標，結(jié)合本企業(yè)的具體情況進行修訂，使預算指標更具可比性。

（二）加強預算控制，形成具有操作性的預算控制體系 一是甄別不同預算指標的預算控制關(guān)鍵節(jié)點，建立預算控制的配套機制，完善預算事項的事前、事中控制和事后反饋流程；預算管理體系涵蓋企業(yè)管理的大部分內(nèi)容，僅靠“預算”管預算無法達到應有的效果，必須依靠其他管理體系的配合，如對工程材料成本支出，除按照項目預算控制外，必須結(jié)合項目費用控制目標，還應完善采購管理、庫存管理，將工程材料開支從采購申請、采購執(zhí)行到材料收發(fā)存、工程材料成本的確認等環(huán)節(jié)都納入到可控范圍；二是集團公司指導下屬單位建立預算指標的層層落實機制，使下屬單位的責任部門和相關(guān)崗位根據(jù)授權(quán)參與預算執(zhí)行和預算控制，使預算執(zhí)行和預算控制可以真正“落地”。同時將年度預算指標按照季度、月度、每周分解到相關(guān)責任部門和崗位，參照預算分解指標建立多層級的預算執(zhí)行預警機制，對超警戒線的預算執(zhí)行偏差進行分析并采取相應的糾偏措施：如對工程收款指標，建立項目執(zhí)行和收款進度情況定期分析和通報督辦制度，對未達到預算收款進度的責任部門，要求其提供分析報告，說明未收到款項的原因、計劃采取措施和預計收款時間；如未收款主要由于工程進度未達到，需分析造成進度拖延的原因及應當承擔責任的部門，以便明確責任并進行考核，促使其達到預算控制目標。通過以上措施，在整個公司形成預算控制目標明確、執(zhí)行到位、獎懲分明的氛圍。

（三）搭建科學的預算考核體系 預算考核具有引導性，設計預算考核體系的首要任務就是判斷該預算考核體系是否能夠引導被考核單位正確的理解和執(zhí)行預算，達到預算目標，否則考核的實際結(jié)果和最初的設想可能大相徑庭。科學的考核體系基本作用就是引導被考核單位盡全力開拓市場、做好工程項目和積極收取款項，不會使預算成為的“束縛”，同時實事求是的開支成本費用，不會因為“未完成”成本費用類預算而影響考核結(jié)果。其次，在實際設計預算考核體系時，在預算指標體系中選取適當?shù)闹笜耍C合預算絕對完成值考核和預算完成準確度考核兩項標準，同時增設適當?shù)姆秦攧湛己酥笜耍缈蛻魸M意度、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良率、安全生產(chǎn)率、員工培訓率指標，配合相應的計算公式，對預算執(zhí)行進行過程考核和結(jié)果考核。比如在預算執(zhí)行過程中，以工程進度收款和實際發(fā)生的考核成本費用等財務指標為基礎，綜合考慮被考核單位安全質(zhì)量情況、工程進度情況、黨風廉政情況等參數(shù)，并進行合理賦權(quán)，通過一定的計算方式，核定被考核單位的可發(fā)放績效獎金額，體現(xiàn)業(yè)績與收入掛鉤。最后，還要注重考核成功經(jīng)驗的總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題分析解決，找到管理中的強項和弱點，體現(xiàn)預算監(jiān)管價值。

三、工程集團公司預算管理的幾項思考

（一）要開展好項目預算配合項目管理工作 如何通過搭建信息系統(tǒng)，將各專業(yè)管理體系與預算管理體系有機整合，使預算管理體系得到各專業(yè)管理體系的支持。預算管理幾乎涵蓋公司所有的資源，涉及的專業(yè)管理體系包括戰(zhàn)略管理、市場客戶管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、工程項目管理、質(zhì)量安全管理等方方面面的內(nèi)容。在工作實踐中，各專業(yè)管理體系獨立運作，難以實現(xiàn)預算相關(guān)信息的高效連接、傳遞和共享，使預算管理缺乏基礎，很難獲得理想的管理效果。同時在集團公司內(nèi)部，各子公司與集團公司的信息化水平參差不齊，要在短期之內(nèi)形成一個與預算管理體系有機整合，涵蓋各專業(yè)管理體系的信息系統(tǒng)非常困難。但從長遠來看，搭建涵蓋各專業(yè)管理體系的信息系統(tǒng)，對提高工程集團公司的預算管理水平乃至整體管理水平都至關(guān)重要，作為工程集團公司的信息化規(guī)劃工作，應將以上問題作為一項重點工作加以關(guān)注。

（二）要正確定位項目預算的作用 項目作為工程公司生產(chǎn)管理單元，項目中標后在實際開展工作前需要編制項目預算，以便爭取足夠的資源以推進項目順利執(zhí)行。項目預算作為公司整體預算的基礎單元，一方面是開展項目管理的配套措施，是否有效開展項目預算管理，配合項目實現(xiàn)費用控制計劃和費用控制目標，是決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一；另一方面，公司所有的項目預算和公共費用預算匯總形成公司的整體預算，公司必須合理配置所擁有的整體資源，確保其所執(zhí)行的所有項目能夠順利實施。因此項目預算在工程公司的業(yè)務開展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在工作實踐中，項目預算和項目費用控制計劃（目標）容易產(chǎn)生混淆，有一種觀點認為已經(jīng)編制了項目費用控制計劃（目標），就不需要再編制項目預算。但項目預算和項目費用控制計劃（目標）存在本質(zhì)區(qū)別，兩者缺一不可。項目預算從公司現(xiàn)有可配置資源出發(fā)，結(jié)合項目執(zhí)行期間的資金流入，以公司預算年度內(nèi)和項目執(zhí)行期間預計的可對項目投入資源為基礎編制，而項目費用控制計劃（目標），只是對項目費用參照項目預計進度進行計劃和分解，不考慮公司現(xiàn)有資源狀況，也不考慮項目執(zhí)行期間的資金流入，因此只有將項目預算和項目費用控制計劃（目標）充分結(jié)合，既考慮需投入的資源，又考慮可投入的資源，并加以嚴格的控制，才能確保項目的順利實施。

［1］魏疆：《提升電力施工企業(yè)預算管理水平的對策分析》，《中國市場》2010年第31期。