家族企業中“外部繼承”模式下的繼承問題研究

李書婷

（山西金融職業學院，山西 太原 030008）

家族企業中“外部繼承”模式下的繼承問題研究

李書婷

（山西金融職業學院，山西 太原 030008）

在現代中國，家族企業作為企業存在的主要形式之一，為經濟社會的發展起著重要的作用。進入21世紀以來,隨著家族企業換代接班問題越來越迫切，對家族企業傳承問題的研究也自然成為學術研究的重點和熱點。文章通過對中外家族企業代際傳承模式的探究,發現部分企業已經把目光投向職業經理人。

家族企業；外部繼承；職業經理人

從2010年5月起爆發的“國美之爭”日前暫時告一段落，從各項媒體報道的信息來看，國美之爭的戲劇性與復雜性可見一斑，尤其呈現出前所未有的綜合性與縱深性。在“道德之爭”、“法律之爭”、“權益之爭”等幾重爭奪的外衣之外，體現的是職業經理人和家族企業的生死對抗，它再一次把家族企業和職業經理人的關系推到風口浪尖上。那么，家族企業應不應該把繼承的接力棒交到職業經理人手上？雙方如何建立互信關系？如何更好地利用職業經理人的才干來更好地發展家族企業？

一、家族企業“外部繼承”的分類和前提條件

理論上，“外部繼任者”分為企業人和外來人。當家族內部沒有合適的繼任者時，在任者通常會把視線放在家族外部人身上，即外來人。企業內部的非家族成員稱之為企業人，他們在企業中的工作經驗已有數年之久，與企業主建立了比較熟悉和親密的關系。所以比外來人更易得到企業主的信任和委任。與企業主多年共事的經歷，使得他們更容易體會企業主原有的經營理念；由于跟員工們共事，所以更容易在接任后與同事形成和睦的上下級關系，建立良好的企業氛圍。

外來人作為選拔繼承人的方式之一，意指在外部聘請的職業經理人。一般情況下，當企業管理出現嚴重問題或者企業內部管理人才缺乏時，企業主才會選擇從職業經理人市場挑選經理人來接手企業。目前，我國職業經理人市場欠發達，絕大部分家族企業很難選拔出優秀的職業經理人，因此對于我國的家族企業來講，這種方式風險大，成功率相對較小。

美國學者福山認為,職業化管理并不適合華人企業。他認為華人社會缺乏信任度,華人企業家只信任有血緣關系的親屬,對家族和家族以外的人抱有疑慮,所以很難形成職業經理人階層,也就發展不成大企業。

然而在現代中國，雖然很多企業會選擇子承父業這種繼承方式，但企業繼承方式開始呈現多樣化。在一些情況下，企業會考慮選擇引進或者提拔職業經理人的方式來繼承企業。

1.家族企業第二代主觀排斥接班。很多富二代面對繼承問題呈現出心理負擔重、壓力大的問題。社會輿論給富二代造成了很多負面影響。大多數人把富二代的成績歸結為父輩的庇蔭，如果表現不盡如人意或者把企業做垮了，別人就會指責他們是敗家子。所以，很多富二代選擇自己獨立創業來證明自己的實力。

2.家族企業第二代缺乏接班能力。我國家族企業的第一代企業家最初創業所處的市場環境在今天已經發生了根本的轉變。最初的機會主義市場時代已經結束，取而代之的是新的市場競爭格局，個人決策速度已經不是企業制勝關鍵。隨著現代企業制度的確立、企業規模的擴大，企業內部管理結構越來越復雜，這些內外部環境的變化對家族企業的第二代繼承人的能力和素質形成了嚴峻的挑戰。然而，寄希望于在第二代中迅速培養出高屋建瓴、運籌帷幄的企業家往往是缺乏現實支撐的。

3.家族企業的領導人出于對企業長遠利益的綜合考慮，已經意識到家族企業用人機制上的任人唯親對企業發展所形成的巨大障礙。任人唯親→排斥異己→人才流失→人才匱乏→經營不善→家族危機,這種家族企業特有的現象將其競爭優勢喪生殆盡。因此，任人唯親而非任人唯才是一種導致企業失敗的家族治理模式。面對競爭激烈的市場環境,企業主個人獨斷式的決策可能脫離實際，從而造成投資或經營方針的重大失誤。因此，就需要家族企業引入職業經理人,將決策權下放,發揮董事會群體決策的優勢，更好地迎接挑戰。

二、家族企業中“外部繼承”模式下出現的問題

（一）家族企業與職業經理人之間的互信不足

當前的家族企業老板與職業經理人缺乏互信，進而導致企業的決策層（以老板為核心的家族）與經營層（以職業經理人為核心的團隊）之間的權力紛爭不斷，由面對外部競爭轉向內部權力爭奪。如國美的“黃陳之爭”，這些都體現了他們對職業經理人的極端不信任。其主要表現在：

1.排斥感。家族成員有居高臨下的優越感和根深蒂固的排斥觀念，職業經理人身居高位，扮演打工者的角色，缺乏親密感和信任感。雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，使職業經理人難以融入家族企業，加劇了雙方的排斥感。

2.有職無權。家族企業怕放權會失去控制，敏感授權后的風險成本，在幕后操縱、插手和干涉大小事務。家族成員背后不遵循制度越級指揮，甚至帶頭動搖職業經理人的權威，凌駕在管理制度之上。職業經理人名義上被委以重任，但有名無實、有職無權，成了被推上前臺的擺設。

（二）文化上的繼承性不足

職業經理人與家族企業老板和主要管理人員在思想認識上的沖突，本質是兩種企業文化的沖突。家族企業的老板及公司主要成員信奉的是一種家族倫理價值觀，例如，強調對領導者的依附關系、崇拜以及對父業子承的信仰等；而職業經理人信奉的是現代企業管理理念，例如強調互信、對市場變化的及時回應以及關注企業社會責任、技術變革等。兩種企業文化的沖突對職業經理人的打擊往往是致命的，所以，職業經理人的職場命運在初入家族企業之時或許就已注定了。

（三）職業經理人的“短期效應”

長期行為與短期效應成為職業經理人工作開展、經營活動進行的絆腳石。家族企業家對于財富的持續發展和可持續繼承，特別是對于子孫后代對于財富的繼承與享受，使得職業經理人的誕生和存在、經營管理工作的開展進退維谷。

三、對策分析

（一）職業經理人要對自己做好角色定位

企業主選擇職業經理人助力家族企業，能有效為企業補充新的外部智力資源，這是促進家族企業實現第二次飛躍的重要支撐。令人遺憾的是，很多職業經理人難以處理好同家族企業主的關系，缺乏正確的角色定位，致使雙方的關系出現瑕疵，在處理企業經營管理問題時，暗自較量、互不相讓，以至于升級為公開對立甚至對簿公堂，給企業的穩定發展造成極大的障礙。

作為一名職業經理人，應該對自己的身份、地位、權責范圍有明確的認識和掌控。他作為企業的外聘力量，主要是協助企業主管理經營企業。因此，職業經理人就類似于企業主為自己的企業找的“管家”。這種角色定位滿足了一些企業主引入職業經理人的初衷，他們希望職業經理人像一位恪盡職守的管家一樣，為其負責管理企業的日常生產經營事項。

而對于一些正處于規模擴張、拓展市場的企業來講，企業主在企業的創辦和初期發展階段，已經對自己的決策能力胸有成竹。如果企業主在不斷制定各項決策的同時，要兼顧決策的執行，顯然是分身乏術。他們需要一個得力的干將，可以全方位地領會他的決策精神和內涵，為其決策的執行保駕護航。在這種情況下，職業經理人的理解和執行能力需要接受巨大的考驗，他們需要把企業主的戰略決策付諸于實踐，而在決策的制定方面唯企業主是從，從而避開了“決策權”這個雷區。

同時，職業經理人應該在日常管理的同時未雨綢繆，及時發現問題并解決問題，預測企業所面臨的各種風險，及時地提醒企業主，為企業主提供有效適宜的解決方案，同樣可以贏得企業主的青睞和認可。

（二）建立老板與職業經理人之間的互信關系

雙方需要在統一一致的價值觀念下，找到與企業文化和理念的契合點。其次，在責任、權力、利益、風險全方位統一的條件下，為共同的利益各盡其責。企業主追求的是企業價值最大化，而職業經理人在合理的薪酬基礎上，追求的是一個展現自我的機會，去實現自我價值。職業經理人自身價值的實現過程同企業的發展進步是同步的。企業主和職業經理人只有意識到這個共同點，才能共同發力、實現雙贏。

（三）建設和諧的企業文化

當前，職業經理人和家族成員之間因為各種利益關系相互排斥，企業發展缺乏和諧氛圍。家族企業應重視和諧企業文化的建設，在企業內部營造良好的組織和人際關系氛圍，以情留人。讓職業經理人感受到組織的關懷和尊重，產生歸屬感，從而轉化為積極的工作動力，為企業的發展和進步盡一己之力。

［1］郭躍進.家族企業經營管理［M］.北京：經濟管理出版社，2002.

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A

1673-0046（2011）03-0070-02