新傳媒時代下廣電企業集團發展模式淺析

張曉波

（運城廣播電視臺，山西 運城 044000）

根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）的統計數據顯示，截至2010年6月，我國網民規模已經達到4.2億，比2009年增加了3 600萬人，互聯網的普及率達到了31.8%。我國已經成為世界上互聯網使用人口最多的國家，互聯網普及率超過世界平均水平。伴隨互聯網的快速發展，移動傳媒正逐步成為我國傳媒產業發展的主力軍。面對新經濟條件下、新媒體的競爭，廣電企業集團都顯得準備不足、競爭力不強甚至是在總體產業格局中的比重下降顯尷尬得局面。那么，面對新經濟條件下新媒體的競爭，廣電企業集團該如何面對和做出正確的決擇呢？

1 新媒體競爭優勢和廣電企業集團發展模式的選擇

1.1 新經濟條件下新媒體的競爭優勢

以互聯網、數字、手機、衛星等新傳播手段和技術為核心構成的新數字、新媒體，正在打破傳統媒體和行業之間的樊籬，它們在視頻內容的新鮮性、貼近性、多樣性和更多領域的交互性以及服務的互動性上面都有著傳統媒體所無法比擬的技術優勢。它的出現極大地消除了傳統媒體（報紙、廣播、電視、通信）之間的邊界，消除了信息發送者和接收者之間的邊界，消除了社群、產業之間的邊界。同時新媒體還打破了以往傳統媒體在信息傳播過程中點對點單一下行的傳播過程，形成了多點對多點，互動且上下貫通的全方位傳播形式。

1.2 廣電企業集團發展模式的選擇

一個企業集團的發展目標是在規模經濟、范圍經濟、速度經濟和網絡（渠道）經濟4個方面提升企業的整體競爭力的。對于廣電企業集團來說，內容生產和節目市場占有率是它發展的最終目標。而縱觀現今全國廣電企業集團的發展模式，大致可以分為縱向一體化即：為了增強企業的競爭優勢和議價能力，在產業鏈環節上的上游或是下游進行拓展，形成節目內容的生產的創新力；橫向一體化即：為了擴大生產規模，與同行業或是相關企業進行聯合，或者是在集團內部孵化出相關企業，由單一傳媒業發展為多種經營的傳媒企業集團；再有一個就是混合型即：在發展上下游生產銷售環節的同時又向相關的行業進軍。在現實中，從我國幾大廣電企業集團巨頭的發展模式來看，混合型的發展模式占到大多數，但是發展各有側重。比如在增強節目的生產能力上，江蘇廣電集團側重于生產制作高質量的欄目和影視??；比如在增強關聯產業的拓展和資本的融資能力上，上海廣電集團則拔得頭籌；而多元化產業集群發展，湖南廣電集團則更為成功。

2 湖南廣電集團的多元化發展模式

2010年湖南廣電集團掀起第三輪的改革，湖南廣播影視集團改名成“湖南廣播電視臺”，目標確定為“從體制內走出去，從國內走出去，建立新的市場主體”。湖南廣電集團認為，要想把電視臺掌握的資源放大，只有從產業的角度走出去，跨越事業、市場兩種體制，打通廣播、電視、網絡、數字新媒體等名種平臺。

2.1 立足事業、市場兩個板塊，實現產業多元化發展

致力于娛樂節目的研發是湖南衛視不斷創造收視新高的殺手锏。20世紀80年代自辦欄目《玫瑰之約》《快樂大本營》開創了我國電視娛樂的先河，2005年的《超級女聲》不僅讓湖南衛視打響全國，而且還賺得盆滿缽滿。2008年抓住奧運會的契機，制作《奧運向前沖》又引領了戶外競技真人秀節目在全國的的風迷。同時影視劇的創作也讓湖南衛視穩作全國省級衛視的頭把交椅。集團下屬的華夏影視傳播有限公司從《六個夢》《梅花三弄》起就開創了省級電視臺拍電視劇的先河。從1998年的《還珠格格》到2000年湖南廣電傳媒股份有限公司節目分公司拍攝制作的《乾隆王朝》《絕對權力》等一系列的市場和觀眾都叫好又叫座的影視劇，使得中國金鷹電視藝術節永遠落戶長沙。

2.2 深入金融，探尋資本運作的多元樣化發展

在2010年改革之前，湖南廣電集團主要通過上市公司電廣傳媒進行融資。而新成立的“芒果傳媒集團”正著手通過產業裂變、兼并收購以及分拆子公司等手段，將成熟的資產分別打包上市。在2010年營業收入達成20億元的快樂購就完成了私募改制，引進了弘毅、中信產業基金、紅衫資本等股東，準備籌備上市。同是金鷹卡通、新媒體都在積極準備全新亮相，旗下的瀟湘電影制片廠引進了戰略合作伙伴，進行了股份制改造。

總之，現在湖南廣播電視臺正在剝離原有的事業性所屬的省級廣播電視媒體的資產和資源，對有市場生命力、市場價值的資源重新進行整合包裝，重新打造。全新成立的“芒果傳媒集團”就是集中了快樂購公司、快樂陽光公司等市場活力高的優勢資源后成立的。而新成立的“芒果傳媒集團”就可以放開手進行市場化運作。

2.3 依托品牌，拓展發展地域空間

在2010年湖南衛視改革的中，“衛視核心制”就是一個關鍵詞。也就是說，改革后的湖南廣播電視臺需要立足衛視這個平臺來打造內容產業和發展相關產業鏈。而經過多年的品牌經營，現在湖南衛視已經形成了“觀眾年輕、互動性強、廣告平臺優”的品牌優勢。全國網絡各大巨頭淘寶、盛大網絡、騰訊、搜狐也正是看中了湖南衛視的品牌優勢才和湖南衛視進行合作的。在同網絡數字新媒體合作的同時，湖南廣播電視臺也沒有放棄原有傳統媒體。2010年3月湖南衛視入主青海衛視，打造“青芒果”衛視頻道，也成為2010年全國電視行業的一大熱點。

從2009年到現在，經過幾輪改革，湖南廣電集團已經形成了“三網一臺”全新格局：與盛大網絡共同出資6億元成立的華夏盛視公司；與淘寶網合作成立的快樂淘寶有限公司；與青海衛視合作成立的“綠創”公司以及全新的湖南廣播電視臺。

3 廣電企業集團化發展的政策機遇

2002年黨的十六大以后，我國開啟了文化體制改革的進程，傳媒業作為其中的重要組成部分也開始了新一輪的改革：以改革國有傳媒產業為重點，積極培育民營傳媒產業體系，面向受眾、面向市場進行機制創新，完善法人治理結構，建立現代企業制度。2009年，伴隨著文化體制改革的深化，我國又提出了《文化產業振興規劃》，文化產業成為繼“十大產業振興規劃”之后的第十一個產業振興規劃。其中規定，要加快發展內容產業，推動跨地區、跨行業聯合或重組，培育骨干文化企業，降低準入門檻，積極吸收社會資本和外資進入政策允許的文化產業領域，參與國有文化企業股份制改造。2009年9月國家廣電總局也再一次明確提出制播分離的口號，為向縱深推進的廣播電視體制改革奠定了基礎?？梢哉f，傳媒產業集團化發展遇到了一個前所未有的政策支持的大好時期。

4 廣電企業集團發展中需要解決的問題

毫無疑問，面對新媒體時代的競爭，在文化產業振興的政策支持之下，廣電傳媒企業與數字化終端和移動網絡的融合，成為廣電企業集團產業發展的必然選擇，同時湖南廣電集團的多元化發展模式也為各省級廣電企業集團的發展提供了可借鑒的方向和方法。而廣電企業集團要真正做大做強則需要注意以下幾個問題：積極建設已有的廣播電視網絡和網站；積極展開和新媒體在內容和技術上合作，快速提高傳統廣電實體在新媒體領域的影響力；堅持內容生產為王的原則，創造新的市場運作模式，強勢進入新媒體領域。只有把新媒體業務作為將來集團發展的核心，廣電企業集團才有可能擁有與其它新媒體不同的優勢，從而擁有競爭和議價能力，最終達到利用新媒體實現快速繁榮發展。

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