電力企業實施預算管理的探討

節連彬

（陽泉電力設計院，山西 陽泉 045000）

預算管理的意義是對企業的未來經營活動進行預測和規劃，以此來安排企業的財務計劃，并制定正確的經營方針和經營目標，提高效益，防范風險。

1 設立預算體系

1.1 預算管理的構成體系

預算管理在初期，都是以損益性預算開始的。但是時間證明一項損益性預算是不能全面預測和把握企業經營形勢的。比如，很多電力企業雖然實現利潤并不少，但是其利潤結構發生了很大變化，主營業務利潤減少，投資收益增加。一方面由于營業利潤的減少，直接導致企業的現金來源減少；另一方面，來源于被投資企業的投資收益，卻又由于投資企業彌補虧損、提取盈余公積等不分派現金股利，使得企業的現金流入減少，企業出現“有利無錢”的情況。因此，企業只編制損益預算是不完整的，這樣就形成以營運收支預算為主體，包括資本性支出預算、現金收支預算和資產負債預算的預算體系。

1.2 預算的組織體系

預算管理的初期階段，大部分是由主管經營管理的行政副職或者總會計師負責、財務管理部門直接辦理的。但是，由于其整體性差，往往實行預算管理很多年，還未擺脫資金切塊的實質。這樣的組織體系在預算管理中，財務部門無法發揮更大的作用，大多數只是跑跑腿、處理數據，與其他部門的工作界面常常劃不清楚。對部門而言，他們多數情況下不是照搬照轉，就是不聞不問，預算管理很難到位。預算管理委員會的工作實質也得不到開展，成為虛設，預算工作中仍然未能徹底擺拖“分餅”的束縛。

1.3 預算的數據傳遞體系

為了增加其真實性和準確性，應該從預算編制開始就有明確的、從下而上的傳遞程序，使預算一開始就建立在扎實的基礎上，否則預算將成為無本之木。比如，作為參數售電量，參數的業務主管部門是計劃部門，但是，能夠對此參數提出較為客觀意見的還有用電部門、調度部門、農電管理部門和各下屬單位，又有不同的管理部門，這就有一個數據傳遞和數據選擇、修正的問題。單就數據傳遞問題來說，存在一個各部門之間的橫向傳遞系統，也存在一個基礎單位到管理部門的縱向傳遞系統。至于數據在哪個層面匯總出來，看法也不盡相同。就本例來說，是參數業務主管計劃部門還是預算主管財務部門，不管選用哪種方法，可以由主要管理者從自身的基本情況來明確，但是在最終決策時，決策人必須能夠看到各部門和基層的意見。

2 重視預算參數

預算參數的選擇對預算的準確性和可用性有很大的作用，如果參數選擇差距太大，就失去預算的意義。

2.1 預算參數采集的方法問題

在編制預算的實際工作中，大多數仍然沿用一種方法，即增長百分比法。不是說此法不靈，而是有的參數用此確定主觀成分大些，難免誤差大?，F在可以用各種方法預測后加以分析比較來選擇或修訂，同時，預算管理應納入現代化財務信息系統的設計。

2.2 預算的選擇和修正

預算編制過程中常常遇到這樣的情況，由于各有關部門站的角度不同、方法各異，對未來的預測結果差距很大，最終常常是留給領導去“拍板”，實質上就是預算的風險處理問題：第一個問題是用不同方法計算得出的數值存在差異，這是正常的。所以應該通過對歷史或者提供的各種數值進行詳細分析、對比后，通過綜合評價去選擇。第二個問題是預算風險產生的概率。在各個預算環節中都存在一定的風險，但這些風險的產生都有一定的概率，不可能全部發生，也不可能全部不發生，通常預算人員是通過在計算上分別增加各環節的預算值來處理的，這是不科學的。大家都知道，概率的乘積是合理的，而分別相加累計是不合理的，是一種認為的夸大，使預算失去本來的面目。這里所說的整體考慮就是指：要么考慮各環節概率的乘積，要么綜合確定裕度。上面所說的預算區間，也就是保證目標和爭取目標，這在企業內部的經濟責任制可以通過對這兩個目標確定不同的獎懲來合理地解決。

2.3 預算的調整

在預算的執行過程中，盡管在預算制定過程中對于可能發生的事情都進行預測和考慮，但是也有考慮不到之處，比如，發生了不可抗力、國家的財政、稅收、價格政策發生了變化，投資企業的經營狀況發生了突變等等。因此，預算總會面臨一個調整的問題。調整要有一定的程序和手續，而不應該是一種隨意行為，就是通常說的“辦手續”。

3 剛性預算執行

3.1 預算執行的強制性

預算確定之后，預算的執行在某種意義上來說就是對決策的執行，雖然強調過預算的調整，但絲毫也不影響對預算的執行。相反應該更加強調預算執行過程要執行一定的監督和控制，這包括預算指標的分解和落實、預算指標執行過程中的信息反饋、預算執行過程中手段的有效性以及預算執行中對種種不規范行為的日常監督等，增加對控制和監督手段的運用可以保持預算指標的剛性。

3.2 預算執行的考慮和獎懲

考核的目的是對預算執行過程中員工貢獻的激勵，也是對預算方法和目標決策本身是不合理的印證。在預算執行過程中常常遇到很多問題，特別是出現了重大的經營環境的不利變化，更需要員工去努力奮斗，千方百計地克服不利因素，發揮主觀能動性，增產節約、增收節支，將損失降低到最低限度，及時在預算條件基本不變的條件下，要有一個給股東爭取最大回報的問題，對于執行堅決、措施得力的領導和員工給予獎勵，反之，則應給予懲罰。另一個重要的意義，還在于加強企業的經營管理，通過對預算執行情況的跟蹤和執行結果的總結，可以修正企業的管理思想、管理方法和管理手段的不足，使之不斷完善。

4 關注其他問題

預算管理作為一種管理手段，其所涉及的問題遠遠超出其本身。

（1）預算管理的思想問題。預算管理是一種超前的預測，它在某種程度上彌補了會計核算事后反映的不足，是企業對未來發展的預期。但在實行中，由于與股東、管理者和員工的經濟利益聯系在一起，這就很可能帶來一種過多的人為影響力，比如股東不考慮企業的經營現狀，不切實際地增加對經營成果的預期，迫使企業的經營者去弄虛作假的；也有的領導者為了個人的政績，故意粉飾太平的。更帶有普遍性的是經營者為了增加對個人和員工的收益的安全度，過高地估計經營成果的風險，留有不合理的余地，使預算失去本來之意。合理的應該是在一個任期內綜合考核較能客觀地反映客觀實際，或者至少允許有一個任期的流動目標，這才是實事求是的做法。

（2）企業的預算應該是屬于企業整體的預算，但是，在實際執行中，令人無所適從的不是預算本身，而是常常面對一種權利的陰影。在預算管理中難免就存在一種有形無形的壁壘，這與現行的企業領導體制有關也是不爭的事實。現在的一個“法寶”就是協調，層次不夠，就再加高層次，否則就變成讓步和妥協了。這類問題要從制度和程序上去解決，要采取一些措施，防止預算回到爭地盤、爭指標的原始狀態中去。

（3）關于預算管理中有關重大問題的說明。預算管理在特殊情況下會出現重大影響因素，它的出現對預算造成的沖擊是摧毀性的，為增加對重大問題或者前提的說明，這樣做是一種負責的表現，也就是編制整體預算必不可少的。常言道，“預則立，不預則廢”。知道和了解這些因素，會對預算管理的效果產生積極的作用，它提醒管理當局應該采取對策。