關于戰略導向的全面預算管理再思考——以平衡計分卡實現戰略管理與全面預算管理的耦合

蘭州大學 劉艷雙 田中禾

一、戰略管理與全面預算管理涵義的界定與比較

（一）戰略管理與全面預算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業政策與戰略》一書中認為企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理的重點是戰略的制定與戰略的實施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果。

（二）戰略管理與全面預算管理的比較 從戰略管理與全預算管理管理的涵義來看，戰略管理確定了企業未來發展的方向和總體目標，而全面預算管理明確了企業在年度所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案，二者對企業的管理存在以下差異。

其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。

其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。

其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。

戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：

表1 戰略管理與全面預算管理的比較

從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。

二、戰略管理與全面預算管理的耦合——戰略導向的全面預算管理

（一）戰略管理與全面預算管理的對接——平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛·P·諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。

（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：

圖1 戰略導向的全面預算管理框架

其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。

其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：

圖2 戰略地圖模型

財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。

三、戰略導向的全面預算管理的特征

（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。

（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。

（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。

四、結論

由以上論述可知，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的，是空洞的企業戰略；沒有戰略為導向的企業預算，是沒有目標的預算，也就難以提升企業競爭力和企業價值。企業戰略往往比較宏觀和抽象，而預算則可以將這種宏觀抽象的企業戰略細化為具有操作性的目標，通過這種分解使企業未來不再如水中花般無法觸及。

［1］李韶玲、趙芳旨、周驪曉：《破解企業全面預算管理中的九大難題》，機械工業出版社2006年版。 （編輯 李寒珺）