盈虧平衡點在科室經濟活動分析中的應用

◆崔麗萍

西安交通大學醫學院第一附屬醫院財務科 陜西 西安 710061

盈虧平衡點又稱保本點、盈虧臨界點，是指企業的全部銷售收入等于全部成本時(銷售收入線與總成本線的交點)的產量。以盈虧平衡點為界限，當銷售收入高于盈虧平衡點時，表明企業盈利，反之則虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示，也可以用銷售額來表示。它是企業經營管理中常用的一種決策方法［1］。將企業的“產量—成本—利潤”依存關系運用到醫院科室經營活動分析中，將其變為“服務量—成本—盈虧”，并重點分析，有助于加強醫院的經營管理。

我院在近幾年的成本核算工作中，將盈虧平衡點引入科室經濟活動分析中，取得了良好的效果。現以我院某科室2009年的成本總賬為資料來源，運用盈虧平衡點分析科室的收入和服務量。的成本。根據成本性態不同，可以分為固定成本和變動成本。固定總成本是在一定時期內，不會隨服務量的改變而變化，是固定不變的。比如人員工資、固定資產折舊費用等。變動總成本是在一定時期內，隨服務量改變而變化，服務量越大，變動總成本就越大。比如衛生材料，隨著患者的增多，衛生材料的使用數量及成本自然增加。變動成本和固定成本的總和就是總成本。成本與服務量的關系見圖1。

1 成本和服務量的關系

圖1 成本與服務量的關系

醫院各臨床科室在為患者提供醫療保健服務中所消耗的人力、物力以及材料等的貨幣表現就是科室

2 盈虧平衡點的確定

盈虧平衡點是指科室不盈不虧時的服務量或收入。如某期的收入扣除變動成本后的余額，能正好將本期全部固定成本補償完，這時，經營即達到盈虧平衡。

用公式表示:收入－變動成本－固定成本=0

盈虧平衡點所對應的收入為科室業務收入和業務支出相交的點，為保本收入，所對應的服務量為保本服務量，即盈虧平衡點服務量。以x為平衡點的服務量，a為固定成本，b為單位變動成本，即變動成本/服務量，p為每患者人均收入(企業中稱為單位邊際貢獻)，即業務收入/服務量，那么盈虧平衡點的服務量就等于固定資產/(單位邊際貢獻－單位變動成本)，即 x=a/(p－b)。

現以某臨床科室盈虧平衡點計算為例。2009年的成本報表顯示，該科室2009年的業務收入為1 919萬，業務支出為1 628萬，固定成本為482萬，變動成本為1 146萬，門診人次為10 613人次，出院人次為3 687人次，住院患者人均收費為12 259.8元，門診患者收費人均收費為154.7元。計算該科室盈虧平衡點的服務量和收入。

由于我院目前HIS系統按診療單元來統計收入，但對于支出的統計，還沒有細化到診療單元，而只是統一按大科室來計算。故在科室成本報表中，無法得到門診和病區各自的成本。為了便于計算單位工作量成本，我們在計算服務量時需要將門診人次和出院人次折合成同類人次，或者將門診人次折合為出院人次，或者將住院人次統一折合成門診人次。我院在近幾年的經濟活動分析中，常用的方法是將門診人次折合成出院人次。

具體做法是:總的服務量=出院人次+門診標準折合人次;標準折合人次=門診人次/每患者人均收費;每患者人均收費=出院者人均收費/門診人均收費。

以某科室為例，計算過程為:每患者人均收費=出院者人均收費/門診人均收費 =12 259.8/154.7=79 元;標準折合人次=門診人次/每患者人均收費=10 613/79=134人次;綜合服務量=出院人次+門診標準折合人次=3 687+134=3 821人次;單位收入(p)=業務收入/綜合服務量=19 190 000/3821=5 022元;單位變動成本(b)=變動成本/綜合服務量 =11 460 000/3 821=2 999元;盈虧平衡點的工作量(x)=固定成本/(單位收入－單位變動成本)=4 820 000/(5 022－2 999)=2 382人次。

通過計算，盈虧平衡點的工作量為2 382人次，而實際工作量已達到了3 821人次，超過160%，故已經產生了收支結余，盈虧平衡點的收入=5 022×2 382=1 196 000元，本年實際業務收入為19 190 000元，經濟效益較好。

3 影響盈虧因素的相關分析

通過上述計算，我們發現，單位收入、服務量、單位變動成本和固定成本4個因素是盈虧平衡點的主要影響因素。其中，提高單位收入和壓縮固定成本是盈虧平衡點最敏感的因素。但在實際工作中，還必須具體分析各種措施的可行性。因為醫院屬于特殊行業，可行和不可行的標準必須以提高社會效益和不增加患者經濟負擔為前提。而醫院的單位收入由醫療費用和藥品費用構成，若單純提高單位收入，勢必只能通過增加醫療費用和藥品費用來實現，無疑會導致過度檢查和過度用藥現象，加重患者的經濟負擔，顯然不可行。2010年8月，衛生部部長陳竺在陜西省考察調研時強調，公立醫院要以造福人民群眾為己任。要在解決疑難重癥、提高醫療技術水平和控制患者醫療費用方面有所加強，把高水平技術轉化為適宜技術，以基本藥物和適宜技術為核心構建臨床路徑，在確保醫療質量的前提下嚴格控制費用，讓人民群眾得到實惠。因此，增加工作量、降低變動成本和減少固定成本應作為醫院經營決策的主攻方向［2］。不斷擴大醫療服務的范圍，增加醫療項目，開展新醫療、新技術服務項目是提高社會效益的途徑，也是增加醫院收入、增加工作量、降低變動成本、降低消耗的一項重要措施［3］。降低單位固定成本應當充分發揮人的積極性，提高工作效率，嚴格控制人員增長。同時要加強物資管理、器械管理，提高儀器和設備的利用率。運用科學管理手段，挖掘各方面潛力，有效利用現有的人力、物力和財力，引進競爭機制使醫院充滿生機和活力。

4 體會

科室發展必須通過對內部的經營要素、經營環境實行科學的管理才能實現社會效益和經濟效益的最大化。經濟管理是科室管理的基礎，成本控制是經濟管理的核心。盈虧平衡點在科室經營管理中還可應用于以下幾個方面:(1)測算科室收支平衡點或實現目標收支結余的業務量;(2)確定科室目前經營狀況的安全程度，評估經營風險;(3)結合市場預測和保本點業務量的計算，對大型醫療設備購置進行決策分析;(4)在成本形態分析基礎上，編制彈性預算，制定科室分配方案，確定成本控制政策等［4］。我院自從在科室經濟活動分析中引入盈虧平衡點概念后，得到了臨床科室的廣泛認可。因為在盈虧平衡點分析中，固定成本觀念和變動成本觀念對科室沖擊很大。以前科室人員總是認為醫療工作很繁重，但收支結余卻很低，經濟效益上不去。經過成本分析，科室人員認識了固定成本和變動成本，意識到只有服務更多的患者，科室的固定成本才能得到補償，單位固定成本才能不斷降低，科室的盈利區才能不斷擴大。同時，也能進一步分析出科室成本增長的影響因素。

醫院的全面發展，對科主任提出了更高的要求。臨床科主任不僅要做好學科帶頭人，還要學會經營、善于管理，定期掌握科室的經濟效益形勢，及時向科室成員反饋成本核算信息，促進科室合理、合法地開展創收活動;同時，努力降低各項成本支出，達到增收、節支、增效的目的。

［1］孫茂竹.管理會計學［M］.北京:中國人民大學出版社，2009.7.

［2］楊恒明.中醫院盈虧分析與成本控制的探討［J］.新疆中醫藥，2007，25(4):104.

［3］閔傳新，劉婉紅.盈虧分析法在醫院住院經營管理中的運用［J］.現代醫藥衛生，2005，21(16):2230.

［4］王良明，王榮玉.本量利模型在醫院經營決策中的運用［J］.中國農村衛生事業管理，2006，26(10):38.