國有企業的內部控制問題與對策探析

滕勇

內部控制制度是指企業對有關財產物資、貨幣資金、有價證券的收付，債權債務的發生和結算，資產的增減和費用的支付等經濟業務，規定必須有兩名或兩名以上工作人員分工負責處理，以起到相互制約作用。建立企業內部控制制度可以有效保護國有企業財產的安全完整，保證會計信息真實可靠，保障經濟活動協調有效的運轉。隨著市場競爭環境日趨激烈復雜和國家對資源性企業的監督力度加強，建立有效的國有企業完善的公司治理結構，完善和加強國有企業內部控制制度，就成了國有企業的必然選擇。

國有企業內部控制存在的主要問題

企業內部控制制度分為內部管理控制與內部會計控制制度兩大類。內部控制貫穿于企業經營管理活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，就必須建立相應的內部控制制度。目前，我國大多數國有企業內部控制存在的問題很多，其主要表現在以下幾個方面：

一、觀念落后，認識不足。我國的國有企業內部控制起步較晚，與發達國家相比仍有明顯的差距，許多國有企業對內部控制的認識還停留在內部牽制和內部控制階段，還有很多人認為內部控制就是內部監督，企業大多把內部控制看作是一堆堆的手冊、各種文件和制度；也有的企業把內部成本控制、內部資產安全控制等視為內部控制；有的企業甚至對內部控制的認識還停留在感性階段。由此導致我國國有資產大量流失的案例不勝枚舉。目前一些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了內部控制方式的強化，這就使公司的改革同微觀治理機制相左。

二、治理結構不完善。由于在長期計劃經濟經營意識的影響下，許多國有企業管理者的管理思想和經營方式還停留在行政領導的角色上，沒有從根本上轉變經營理念，有些單位的治理結構也是在上層國有資產監督機構的授意和指示下建立的，因此，并沒有沒有從根本上解決國有企業的有效治理結構問題。我國許多國有企業雖然也上市了，也設立了董事會、監事會，聘任了總經理班子，但是，在實際工作中，董事會的監控作用嚴重弱化，“董事”不“懂事”，經常只是一個“虛職”，而且缺少必要的常設機構。同時，由于公司法人治理結構的不完善，往往缺乏有效的控制措施。因此，它產生了大量無為的“內耗”，無形中提高了國有企業的經營成本。

三、產權關系不明晰。產權制度改革是公司法人治理結構的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階段，國有企業的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有企業產權主體缺位、權責不清，內部控制的受益主體模糊。這種責權不分的公司治理結構，導致國有資產管理機構對經營者不能實施有效控制，作為代表公司股東的控制主體(董事會)也就形同虛設。

四、監督機制不健全。目前有很多國有企業監督評價主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮相有的作用。

五、風險意識淡薄。入世后，國內外市場競爭越演越烈，市場風險越來越高，而我國國有企業在某些方面還停留在計劃經濟條件下賣方市場的經營意識上，一味認為虧損、盈利無所謂，反正都是國家的，根本沒有風險意識。如近年來，很多國有航空公司盲目投機航油期貨，由于期貨市場的不景氣，大部分國有航空企業形成了巨額經營虧損，有的甚至血本無歸，給國家造成了巨大的損失。

國有企業內部控制的對策建議

按照現代內部控制理論，結合我國國有企業主要的內部控制問題，筆者認為，加強國有企業內部控制必需從以下六個方面入手：

一、轉變觀念，走出誤區。國有企業應從原來的經營觀念轉變為市場經濟的經營觀念，走出六個誤區。一是走出“控制就是牽制”的誤區，建立現代控制體系；二是走出“控制越緊越好”的誤區，防止高度集權、僵化運作、效率低下；三是走出“用人不疑，疑人不用”的誤區；四是走出“放任自流”的誤區，防止目標不明、標準不具體、差異責任不清；五是走出“為控制而控制”的誤區，防止將控制視作權力的象征，使控制脫離企業目標；六是走出“控制就是處罰”的誤區，防止將控制的有效性體現在懲罰力度上，以罰代控。

二、優化內部控制環境。任何企業的控制活動都寓于一定的控制環境之中，控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及整體戰略目標的實現。對于國有企業來說，要改善企業內部控制環境，要做好如下工作：第一，加快國有企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的國有企業公司制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。第二，明確國有企業內部控制主體和控制目標。第三，要有科學的管理控制方法和高素質的管理人才。

三、增強風險意識。風險是未能實現目標的可能性，因而對預先設定的目標進行風險評估是設計內部控制的前提。國有企業管理層在設計內部控制時，要密切關注并處理企業所面臨的風險。企業管理者首先要增強防范風險的意識，以預防為主，既通過增加、補充或規范各內部控制環節來減輕可能面臨的風險，要建立內部監督機構對企業高風險區域經常進行檢查，及時發現已存在的或潛在的風險；并善于轉嫁風險。

四、完善內部控制制度。首先，完善財務控制制度。第一，職責分離。對于企業的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責權限，形成相互制衡機制。第二，工作流程清楚。明確每個崗位的職責，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。第三，票據與記錄控制。實行票據保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據進行預先編號，所有作廢的票據都要妥善保存，對已經使用的票據由會計人員進行定期消號，并及時與票據保管人員進行核對，以防止交易漏記或重復記錄現象，保證全部收入、結算款項等能夠及時準確入賬。第四，資產接觸與記錄使用。資產接觸與記錄使用主要是指限制接近資產和接近重要記錄，以保證資產和記錄的安全。第五，績效考評。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。

其次，完善信息系統控制制度。信息系統已成為國有企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比手工操作更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過采取權限控制、數據錄入輸出控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權使用自己的權限，沒有權限的人絕不允許對數據進行查閱或修改。

五、建立廣泛的信息與交流系統。信息與交流，就是向企業內各級主管部門(人員)、其他相關人員，以及企業外的有關部門(人員)及時提供信息，通過信息交流，使企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，明確其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，必須做到：第一，一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從方面的數據，以及關于外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規范地提供使用。第二，有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。第三，有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，并確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。

六、加強內部控制的監督與評價。監督與評價是經營管理部門對內控的管理監督、內審監察部門對內控的再監督與再評價活動以及國有資產管理機構監督的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，對內部控制過程就必須施以恰當的監督。在監督評價和缺陷的糾正方面應當遵循以下原則：一應當不斷地在日常工作中監督評價內控的總體效果。對主要風險的監督評價應當是公司日?；顒拥囊徊糠?。二對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，內審人員應得到適當的培訓，并配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評價的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。三國有資產管理機構監督為幫助國有企業更有效地實現預期控制目標，促進國有企業控制環境的建立和實現預期達到的內控水平，應當及時審閱國有企業的管理報告書和及時了解國有企業資產內部控制的情況，并及時針對存在的內控缺陷提出建設性意見。

總之，國有企業內部控制制度是國有企業一項長期的重要管理工作，每個國有企業要根據自身的實際情況和自身所處的控制環境，不斷探索、不斷總結，努力構建適合自身的內部控制制度，使國有企業每一項經濟業務都有法可依，有章可循，積極為國有企業的發展獻計獻策，不斷提高國有企業內部控制的水平。

（作者單位：山東聯合能源管道輸送有限公司）