國有香港公司治理機制研究*

敬文舉

（中南林業科技大學商學院 湖南 長沙 410004）

改革開放以來，我國中央及地方政府先后在香港成立“窗口公司”，為中國對外貿易和招商引資作出重要貢獻，但1997年東南亞金融危機爆發以后，“窗口公司”的弊端日益顯現，國有香港公司即國有香港中資公司因管理不善而破產倒閉的比比皆是，監管不嚴而資金外逃、資產流失等現象屢見報端。2008年10月曝光的中信泰富（中信集團相對控股公司）外匯套期保值交易巨虧146.32億港元案，董事會主席榮智鍵辭職，更加彰顯公司治理機制不健全、管理不規范是國有香港公司的頑疾。分析國有香港公司經營失敗的關鍵因素是公司治理機制存在嚴重的問題，完善公司治理機制是國有香港公司當前最緊迫的任務。

一、公司治理理論基礎及國有香港公司治理特征

（一）公司治理理論基礎 西方學者研究國有企業公司治理機制是探討國有企業存在的合理性。費方域（1996）認為，深入研究了國有企業中出現的內部人控制現象，應采取措施防止內部人控制的一些措施。林毅夫等（1997）認為，充分競爭市場對國有企業制度的效率和成功是根本性的，而不是所有制問題，充分信息問題解決后，委托代理關系就不會有差異。于立等（1998）認為，國有企業公司治理的主要問題是國有股過分集中，并由此導致政府對企業干預過多。張維迎（1999）認為，國有企業公司治理結構的目的是解決企業內在的兩個基本問題：激勵問題和經營者選擇問題。吳敬璉（2002）認為，我國國有企業公司治理存在問題的根源在于股權結構不合理以及授權投資人制度和多級法人制度，完善公司制度要解決“一股獨大”問題等。李維安（2005）認為，國有企業公司治理機制設計應遵循激勵相容原則、資產專用原則、等級分解原則及效用最大化的動機和信息不對稱假設的原則。目前對國有香港公司治理機制研究至今還很少。許多國有香港公司由于受到國內法律法規的影響，沒有完全按照香港的法律和公司條例來經營管理，不能算是真正意義上的香港公司。國有香港公司治理機制普遍存在問題，導致國有資產流失嚴重，引起中央和地方政府及有關部門的高度重視。國有香港公司治理所要解決的核心就是代理問題，公司治理應該更關注股東的利益。公司治理機制關鍵是協調不同利益相關者即股東、債權人、經理層、顧客及員工等利益關系，以實現企業價值最大化。

（二）國有香港公司治理機制特征 香港本地企業采用由自由市場經濟基礎上發展起來的英美模式的公司治理機制，具有以下特征：（1）公司治理結構。采用英美模式的香港公司治理結構一般分為股東大會、董事會和總經理為代表的高級管理團隊三個層次。（2）市場機制。香港市場機制十分健全，股票市場、借貸市場、經理市場、勞動力市場和產品市場一起構成了對香港公司和CEO等高級管理人員的市場監控體系。（3）激勵機制。CEO等高級管理人員激勵措施除了采用年薪制外，還包括年終獎金、股票期權及認股權證等形式。（4）監督機制。香港政府采信來源是中介機構，香港政府對公司治理監督通過社會中介機構來實施。與國內的國有資產監管相比較，國有香港公司的國有資產監管的難度更大。一是在地理位置上，在境外香港；在管理模式、人員配置、監控機制等方面，很難像國內國有企業組織結構齊全。二是國有香港公司具有雙重管理的特點，即國有香港公司的國有資產必須同時接受投資國（中國）和投資所在地（香港）的雙重管理，為了規避復雜的申請和審批程序，許多國有香港公司的國有資產采用個人名義注冊公司，操作相當不規范，存在相當大的法律風險和國有資產監管風險。三是在管理環境上，國有香港公司的國有資產的保值增值受到更多外部環境因素的影響，如香港社會環境、投資政策、匯率制度、稅收制度、企業文化等。因此，構建國有香港公司治理機制的新思路，設計科學的公司治理機制來防范國有香港公司各種風險，有利于跨境監管國有資產，保障國有資產保值與增值，同時，彌補國有香港公司治理機制理論方面存在的不足。

二、國有香港公司治理機制存在的問題分析

（一）國有股一股獨大 國有香港公司基本由國有獨資公司改制形成的，股權相對比較集中，存在國有股一股獨大，小股東較為分散的股權結構，分散的小股東在公司治理中的作用甚微。而且，國有香港公司的董事普遍存在兼職情況，既在大股東處任職，又兼任國有香港公司的高級管理人員，公司的執行董事一般由大股東所委派的，因此，公司董事會成員不能代表全體股東利益，董事會成為大股東操縱公司的工具，如果小股東利益與大股東利益發生沖突時，小股東的利益難以得到保障。

（二）激勵約束不完善 完善的激勵機制能夠引導公司員工努力為企業創造價值，實現代理人利益最大化和委托人的利益最大化的協同。目前國有香港公司還沒有形成一個獨立職業經理人隊伍，經營管理者收入與企業業績的關聯性不強。許多國有香港公司過分強調精神激勵，忽視經營者的物質報酬，且經營者收入結構不合理。在約束機制方面，公司治理結構不規范，所有者缺位使約束機制不健全，經營者的競爭約束難以實現，導致“內部人控制”及經理人員的“在職消費”擴張等。

（三）董事會制度不合理 國有香港公司董事會采用多重制肘的制度，其委托代理關系，如（圖1）所示。這種委托代理模式具有三大特點：第一，委托代理關系是多層次的。如果把全國人們作為所有者，初始委托代理關系發生在全國人們與中央政府之間，中央政府又對下級政府部門進行資產所有權委托，通過各級政府主管部門委托給國有香港公司及其管理層，最后是企業的各個利益相關者。第二，委托代理關系中的角色是重疊的。在國有香港公司長長的委托代理鏈條中，除初始委托人和最終代理人之外，所有的中間層次，包括政府主管部門和國有香港公司都具有雙重身份，對其上級是代理人，對其下級是委托人。第三，委托代理關系具有發散性的外延。國有香港公司的管理層并不是委托代理鏈條中的最終代理人，而最終代理人包括企業的供應商、雇員、顧客、債權人和其他利益相關者。雖然國有香港公司這種“多重制肘”委托代理管理有一定的制衡作用，但是委托代理鏈較長導致制衡效果不理想。

（四）監督機制不健全 國有香港公司是香港的企業，受香港法律約束，內地政策和法律不適應于香港。但在實際的操作和管理上，國有香港公司仍然受到內地政府的監管和法律約束。最初的國有香港公司，無論是國家各部委辦所屬企業，還是各省市地方政府所屬企業，基本上都是由相關的政府部門出資到香港注冊成立公司，并由國有資本獨資經營的市場運作，被稱為上級主管部門或地方政府在香港的“窗口公司”。因此，在某種意義上，國有香港公司只是國有企業與國有資產在海外的延伸和發展，其仍受國務院或地方國有資產監督管理委員會的管理，被納入國有企業監管范圍。同時，國有香港公司依照香港《公司治理常規守則》設立了戰略及預算委員會、提名委員會、審核委員會、薪酬委員會等，發揮非執行獨立董事的監督功能，并接受香港中介機構審計，起到一定監督作用。由于大陸和香港兩地政策法律不一致，國有股占絕對優勢，制約監督機制的發揮。

三、國有香港公司治理機制完善對策

（一）明晰公司產權 在法律規定范圍內，產權主體能自主行使各項權利的獨立性，是完善公司治理機制的關鍵。股東控制權能否在公司治理機制中有效地發揮作用，有賴于產權主體明晰、資產歸屬明確和具有獨立行使所有者權利的產權主體。針對目前國有香港公司產權虛偽，“內部人控制”問題，公司產權受到限制，企業價值無法被市場正確評價，國有資產的流失嚴重的情況。完善公司治理機制，必須明晰公司產權，根據業務特點和市場環境不斷優化股權結構，充分發揮董事會、監事會及經理層作用，提高企業經營管理水平。

（二）優化董事會結構 優化公司董事會結構應按照香港法律董事會由三類董事組成，即非執行董事、執行董事、獨立董事，且確定三類董事的合理比例。董事會下設戰略發展委員會、風險控制委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會四個專門委員會，如（圖2）所示。具體職責為：戰略發展委員會一直處于公司控制的核心，代表懂事會執行公司重大決策，就重要投資、收購及出售項目作出考慮、評估及檢討，并向董事會提出建議，同時對投資項目進行投資后的評估工作，并檢討及考慮本公司的整體策略方向及業務發展。風險控制委員會為董事會提供獨立支持，協助董事會識別、監測及管理營運風險，為公司風險管理策略明確方向，并強化本公司的風險管理體系。薪酬與考核委員會對公司董事、監事及高級經理的薪酬政策和架構向董事會提出建議，制定一般管理人員的報酬和管理股票期權計劃，并對業績進行考核。提名委員會的主要職責是提名董事人選、審議董事提名及向董事會就該等任命做出推薦。明確劃分董事會和經理層的職權，制定出相應的工作制度，如《董事會工作條例》、《總經理工作條例》。董事會要積極支持管理層的工作，一些非關鍵性戰略的制訂應當交給管理層，戰略具體實施方案以及日常經營管理更要充分授權給管理層。加強獨立董事的監督作用，通過獨立董事完善公司的經營監督制度，加強對經營者的業績評價和行為評價。規范董事會的運行機制，實行個人負責制和個人責任追究制度，確保董事會高效運作和科學決策。公司董事會會議應嚴格按照規定的程序進行，按規定的時間事先通知所有董事，并提供足夠的資料。董事會授權董事長在閉會期間行使的職權，應在公司章程中做出明確規定，授權的原則和授權內容應當明確、具體。董事長與總經理的職權劃分可以采取董事長和總經理分設的做法，董事長是決策者，總經理是執行者。確立董事的激勵與約束機制，對董事會成員的激勵和約束機制的制定是決定董事會運轉成效，也是決定整個公司運轉成效的重要條件之一。合理的董事會機構是公司治理結構的重心，確定董事會的評價主體和評價內容，設計科學、有效的董事激勵和約束機制，以促進董事提高工作積極性和提高工作效果。

（三）建立有香港特色激勵機制 國有香港公司應按照香港公司績效考核體系，確定公司績效考核標準，設計合理薪酬考核體系。（1）年薪制。以國有香港公司經營年度為單位，確定經營者的基本報酬，并視其經營成果浮動發放風險收入的工資制度。經營者報酬與其經營風險、經營業績直接掛鉤，根據公司的銷售收入、凈利潤總額、所有者權益增長及EVA考核指標，按照香港市場人力資源價格標準確定公司經營者的年薪收入。年薪制比較客觀地反映了經營者的工作績效，同時，讓經營者的收入與公司經營業績掛鉤，體現了利益、責任與風險配比的原則。但是，年薪制只考慮公司的年度收益，在信息不對稱的情況下，它會促使經營者的短期行為，同時會導致經營者在考核指標上弄虛作假，它和固定工資制一樣對企業經營者缺乏長期激勵作用。（2）年終花紅。為了激勵經理層精神振奮、積極進取、實現公司的經營管理目標，國有香港公司可以采用年終花紅的獎勵辦法。年終花紅原則上公司有利潤才有花紅，花紅總額根據公司實現凈利潤的一定比例來確定，經理層成員根據承擔責任大小、年度貢獻情況來確定具體花紅數額。（3）經理層持股。國有香港公司可以采取出售少量股權給經理層，有利于對經理層長期激勵。由于公司價值的變化直接影響到經理層個人財富的增減，因此能驅動經理層努力提高公司價值。如果經理人不能保持公司獲利，或者公司經營失敗的話，那么經理層將因為公司價值下降而損失個人財富，這顯然不是經理人所希望的，所以經理層一定會努力經營管理公司。此外，經理層持有一定比例的公司股份有利于擺脫經理層與國有香港公司的長期雇用關系，真正發揮主人翁的作用。經理層持有公司股份是克服委托人與代理人之間目標追求不一致的較為理想的措施之一，其優點是促進經理層與公司財富一起發展壯大。（4）股票期權。股票期權是國有香港上市公司對高級管理人員實行期權激勵措施。享有這種權利的高級管理人員可以在規定的時間內以股票期權的行權價格購買公司的股票，這個購買過程稱為行權。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益，行權以后，個人收益為行權價與行權日市價之間的差價。高級管理人員可在規定的時間范圍內自行決定何時出售行權所得股票，這樣就將經理人員的個人利益同公司的股價聯系在一起。股票期權激勵的優點體現在以下幾方面：第一、實行股票期權激勵，使經營者利益與股東利益、企業發展目標相統一，有效克服經營者貢獻與報酬不對等問題。第二、實行股票期權能使經營者通過購買企業的股票成為企業的所有者，使經理人員的利益與企業的利益結合得更加緊密，有利于減少經理層短期行為出現和降低代理成本。第三、實行股票期權有利于培育職業經理人隊伍。股票期權是一種有效的激勵機制，對管理能力出眾和經營業績突出的經理人員提供豐厚的回報，可以激勵經理人員充分發揮其經營管理才能，為職業經理人員隊伍的培育和建立提供了有利條件。

（四）健全內部審計監督 （1）監事會監督。監事會是國有股份公司法定的監督機關，是在股東大會領導下，與董事會并列設置，對董事會、總經理以及行政管理系統行使監督的內部組織。監事會只向股東大會負責，并依法行使下列主要職權：審查公司財務，可在必要時以公司名義委托會計師事務所獨立審查公司財務；對公司董事、總裁、副總裁、財務總監和董事會秘書執行公司職務時，違反法律、法規或《公司章程》的行為進行監督；當公司董事、總裁、副總裁、財務總監、董事會秘書的行為損害公司的利益時，要求他們予以糾正；審核董事會擬提交股東大會的財務報告、營業報告和利潤分配方案等財務資料，發現疑問的可以公司名義委托注冊會計師、執業審計師幫助復審；可對公司聘用會計師事務所發表建議；提議召開臨時股東大會，也可以在股東年會上提出臨時提案；第七、提議召開臨時董事會；第八、代表公司與董事交涉或對董事起訴。（2）內部審計監督。內部審計是由國有香港公司設立公司審計部、各事業部配備專職的審計人員，獨立地對本部門、本單位的財政財務收支及有關經濟活動進行審查，用以健全內部控制，維護財經紀律，改善經營管理，提高經濟效益的綜合經濟監督活動。內部審計是由監事會指導下，對股東負責，按照國有資產管理委員會的要求開展內部審計工作。內部審計的本質在于對企業管理手段妥善與否、有無弊漏和是否經濟有效，進行經常性的檢查、分析和評價，具有及時性、連續性、針對性、預防性等特點。內部審計具有以下作用：科學、合理的內部審計能證實企業財務收支是否真實、合法、完整，保證公司財產安全、合理、有效使用；內部審計能促使被審計單位及相關人員遵守財經法規和財務制度，預防經濟犯罪的發生和堵塞財務漏洞，確保公司經營方針、政策以及制度的貫徹執行；通過審查和評價被審計單位經營管理活動狀況，為企業經營決策提出建議。（3）完善規章制度。加強財務、資金、投資、人事管理，強化內部稽核和監察，加大董事會對經營層的監察力度等方面入手，建立一套行之有效的內部監察、制約體系。建立健全各項規章制度，嚴格紀律，對包括公司董事長、董事、總經理、副總經理、總監在內違反規章制度的人員一律嚴肅處理；因違法而造成損失的，一律依法追究責任。堅決做到有令必行、有禁必止、嚴格照章辦事。

（五）構建積極的公司治理文化 公司治理文化是指公司股東、董事會、監事會以及經理層等公司治理機關在運作過程中逐步形成的有關公司治理的理念、目標、哲學、道德倫理、行為規范、制度安排等及其治理實踐。公司治理文化直接影響著公司治理結構和公司治理機制的有效性，是構成企業競爭力的核心要素之一。構建積極的公司治理文化需采取以下措施：第一，樹立競爭意識的治理理念。國有香港公司必須樹立適應市場競爭，以增強市場競爭力為目標的治理理念，提高員工參與公司治理積極性，增強風險控制能力。第二，加快產權改革。產權結構與公司治理文化密切相關，特定的產權結構體現了特定的公司治理文化，同時，產權結構的變化也影響著公司治理文化的變遷。國有香港公司盡快實現產權多元化，尤其是引入具有先進公司治理理念的戰略投資者，有利于形成先進的公司治理文化。第三，加強公司治理的制度化建設。公司治理的核心問題就是以保證股東為主體的利益相關者為前提的一整套有關公司治理權利安排、責任分工以及激勵約束的制度安排。完善公司治理機制的過程中，加強制度建設，明確股東、董事會、監事會、經理層的權利與責任，并形成有效的相互制衡、科學決策以及激勵與監督機制。第四，宏觀層次配套改革。完善市場體系，形成公平、有序的市場競爭環境。加快立法進程，建立一套完善的公司治理法律體系。繼承與弘揚我國優秀的民族文化，推動國有企業的先進公司治理文化的形成，進一步探索符合公司治理發展要求的政治文化，建設推動管理創新的公司治理體制。

［1］張陶、李漢鈴、方淑芬：《香港公司治理模式研究》，《中國軟科學》2005年第12期。

［2］魯桐、仲繼銀、孫杰：《公司治理（董事與經理指南）》，中國發展出版社2008年版。