淺析我國企業海外并購的制約因素——以吉利并購沃爾沃為例

長江大學 王 敏 張 萍

一、吉利并購沃爾沃始末

近期，被戲稱為“我國農村小伙娶到歐洲貴族美婦”的吉利并購沃爾沃一案引起了廣泛關注。2010年8月2日，隨著資產交割儀式在英國倫敦舉行，浙江吉利控股集團有限公司正式取代美國福特汽車公司，成為沃爾沃轎車的新主人，順利完成這部“蛇吞象”的巨作。這是我國汽車行業規模最大的一起海外并購案，也是第一宗我國汽車企業并購國外豪華汽車企業和品牌的交易。表1回顧了吉利并購沃爾沃的全過程。

表1 吉利并購沃爾沃全過程

二、我國企業海外并購的制約因素

（一）文化背景迥異 我國企業跨國并購失敗的案例多在于文化的融合失敗。不同企業的成長經歷和所處外部環境都不一樣，其企業核心文化、運作模式和規章制度等方面都會有很大的差異，而并購雙方所屬國家的文化差異又會進一步拉大彼此間的距離，這必然會造成巨大的并購阻礙。我國文化強調的是崇尚權威、不規避風險、集體主義氣氛濃厚、較強的男性主義取向和追求長期目標和價值，而歐美文化的突出特點是不崇尚權威，個人主義情緒濃厚和追求短期現實利益。有些學者對發達和發展我國家海外并購進行實證研究表明，并購后企業面臨著文化整合的花費，需要適應所謂的雙重文化，若整合不當，其持久性和績效都會呈現明顯的下降趨勢。

聯想在并購I B M的P C部門之后，經歷了數次大的緩沖，最終，依托其雄厚的人力資源以人為載體才實現了企業文化的融合與更新。此次，吉利并購沃爾沃，需要完成的是吉利文化、李書福文化、我國文化與沃爾沃文化、瑞典文化的整合。吉利比聯想面臨的問題更具挑戰性，對其今后的整合成效，我們拭目以待。

（二）國外社會輿論壓力大 2008年金融危機使得不少外國企業陷入困境，客觀上看，這無疑是給我國企業提供了并購良機。然而，我國企業的海外并購計劃透露之后，往往被外國媒體肆意炒作，使其過早地成為輿論焦點和被廣泛誤解，這一方面引發了海外企業內部反對并購分子的強烈反擊，另一方面也激發了東道國民眾的民族意識，產生一些負面的評論，給并購活動造成巨大的無形壓力，嚴重影響并購的順利進行。在吉利歷時將近三年的并購沃爾沃的過程中，國外輿論界多次傳出負面消息和議論，導致吉利遭受福特舊部的“狙擊”和海外財團的伏擊，可謂并購之路極其曲折。

（三）國內高端人才缺乏 企業進行海外并購，需要高端人才對并購活動進行戰略、分析和組織。目前，一般小規模的并購往往要邀請并購咨詢顧問，大規模的并購則需要投行、律師事務所和會計師事務所的參與。它們不僅要有財務方面的知識，幫助委托人評估目標企業的價值，還要能夠了解市場，對并購的效果、市場反應有所判斷，而且同時還要組織整個并購過程中的各個細節工作，包括法律、財務、稅務等等方面，可以說，投行和各事務所是大型海外并購的核心團隊。目前，我國尚無專業性的跨國并購咨詢服務機構，也缺乏通曉外語、精通外國法律的涉外律師，使得我國企業的跨國并購活動不得不聘請外國的投資銀行和律師事務所來擔當投資中介和顧問機構，無疑增加了并購的成本。

（四）企業經營規模小，融資困難 跟國外大型跨國公司相比，我國進行海外并購的企業在經營規模和資金實力等方面都有明顯的欠缺，而海外并購中對資金的數額要求較大，對資金的靈活性要求較高，資金因素嚴重制約著我國企業海外并購的順利進行。我國《公司法》規定，購兼并只能用不超過企業凈資產的50%的自有資金支付。這進一步約束了我國企業海外并購的規模。此次吉利并購沃爾沃，并購資金18億，加上流動資金、其他的資金，大概需要27億美金才能完成整個并購。這27億美金，50%左右是國內的，還有50%是海外市場的，國內部分中50%以上是吉利自己的，海外的主要來自美國、歐洲和香港。吉利自身所能支付的資金比重僅為整個并購活動所需資金的四分之一。而眾所周知，我國的資本市場目前還非常不成熟，企業在國內的融資過程困難重重。因此，我國企業不得不向國外大型投行尋求幫助。2009年9月，吉利與高盛達成協議，為此次并購求得3.3億美元戰略投資。

（五）工會制度 在歐美一些工業化程度高的國家，工會的地位崇高。并購后，企業員工對新東家經營模式和理念的不認同或是在企業的具體運營過程中有意見分歧時，就可能會引起員工與新管理層之間的矛盾。此時，工會作為勞工代言人，其地位舉足輕重。根據歷史的教訓，上汽低估了韓國雙龍工會，首鋼輕視了秘魯鐵礦工會，均給企業帶來很大麻煩。而在吉利并購沃爾沃臨簽約的前兩天依然遭到沃爾沃工會的反對，工會與管理者間的戰爭提前散發出硝煙，不得不對并購完成后吉利的前途擔憂。

三 、我國企業海外并購的促進建議

（一）加大文化整合力度 三分并購，七分整合，并購合同的簽訂還只是一個開始，并購后的整合才是整個并購過程中的核心內容。整合的內容包括管理、文化、技術整合等諸多方面的整合，文化整合是并購后的企業整合的關鍵。在并購前，我國政府和企業應加大中華優秀文化的宣傳力度，防止個別國家的民眾因對我國缺乏了解而對企業并購產生抵觸，為我國企業海外并購營造良好的環境。同時，選擇海外并購目標時，應盡量選擇文化差異相對小的國家。選擇文化距離越小的東道國，海外并購后的績效也越好。在并購后，更要注意文化的整合，尊重員工的價值觀和人生觀，正確引導員工對新企業文化的認同，以新企業文化的一致性來協調國家文化帶來的差異性。

（二）加強公關活動，營造有利并購的輿論環境 社會輿論是一只看不見的手，既可以幫一個企業乘上高速發展的快車，也可以將一個企業推至萬劫不復的深淵。因此，我國企業進行海外并購時，在并購之初，要充分考慮東道國的社會環境和輿論習慣，以便有針對性地進行輿論準備。同時，并購活動應該計劃周全，層層推進，首先進行正確的宣傳和引導，讓大眾了解并購的意圖和將給雙方帶來的利益，盡可能地消除敵意和不滿情緒，營造良好的并購輿論環境。并購之后，要加強正面的輿論宣傳，以新的企業文化理念引導和融合員工，平復員工的疑慮和反抗情緒，慢慢培養員工的歸屬感和對企業前景的信心，增強企業的凝聚力，以內在的凝聚力對抗外在的不良輿論。

（三）加強高端人才培養 我國企業進行海外并購需要大型投行和事務所的支持。雖然我國已經形成了包括信托投資公司、證券公司、財務公司在內的投資銀行格局，但我國的投行跟英美德的投行相比還很年輕，經驗相對不足，這對我國企業海外并購造成了很大障礙?？梢哉f，國內優秀投行人員的缺乏直接影響了企業在海外拓展時準確及時地做出決策，導致了我國企業在海外并購活動上的被動和被引上歧途最終失敗的危險。引進和培養具有豐富海外市場運作規則的操盤手人才，以及真正具有國際化思維，能將企業的整體運營在全球視野下進行規范和引導的戰略人才。有了人才，國內才會有大型投行和大型事務所，才能使整個并購團隊的目標一致，從而保證并購朝著健康的方向發展。

海外并購，最終的整合還是須由本企業的成員來逐步完成，而目前面臨著跨國經營人才缺乏的現狀。在注重技術人才的培養，提高企業的研發能力，培育企業的核心競爭力的同時，還要有計劃地逐步引進有國際化管理經驗的優秀人才，在企業內部選拔工作業績優異的管理人員進行跨文化管理的培訓，從而為企業并購后期的整合提供強大的智力支持，穩固企業國內市場的競爭力優勢，提升企業在國際市場的地位。只有把員工的視野提升到國際化的角度，才能更好地開展整個并購活動，實現并購后的有效整合，推動企業的成長和飛躍。

（四）加強宏觀體制的支持 企業海外并購的成敗，除了文化因素、人才因素，在很大程度上還有賴于國內經濟體制改革的進一步深化和對外開放的進一步擴大，以及現行宏觀體制的進一步完善。我國現行的企業海外并購活動由于受到國內貸款額度的限制與審批程序的限制，使得不少企業籌資十分艱難，甚至坐失海外并購良機。針對目前不成熟的資本市場，我國政府應當積極加快資本市場的發展，強化金融優惠政策，加大金融機構給予的信貸支持，盡快利用融資融券、期貨期權等發展較快的融資手段，解決我國企業海外并購融資困難，交易成本過高的問題。

（五）發揮工會的積極作用 在歐美國家，工會是企業的重要組成部分。我國企業要開展海外并購，不能不重視對方工會的力量。工會的作用是一把雙刃劍，可以為管理者貢獻力量，促進并購企業的內部融合，推動企業更好地發展；反之，可能會加劇勞工糾紛，導致整個企業的經營潰敗，甚至將勞工關系問題演變為敏感棘手的政治問題。因此，我國企業首先要充分認識到工會的地位與作用，其次要準確地評估被并購企業工會的力量，并尊重而理性地與之對話，平衡國內外員工的利益，最終讓工會成為企業發展過程中的貢獻者而不是損害者。

［1］武洪玲：《我國企業海外并購的困境及其對策》，《安徽工業大學學報》2010年第2期。