三級(jí)匹配下企業(yè)高層次人才P-JTO引進(jìn)模式研究*

● 王麒凱 袁 鈺

■責(zé)編 韓樹(shù)杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展綱要》明確指出，要“擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放，開(kāi)發(fā)利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種人才資源，以高層次人才、高技能人才為重點(diǎn)統(tǒng)籌推進(jìn)各類人才隊(duì)伍建設(shè)?！备邔哟稳瞬诺囊M(jìn)與使用是我國(guó)未來(lái)人才發(fā)展的重點(diǎn)、核心問(wèn)題。而從現(xiàn)實(shí)情況看，魯興啟在2007年的一項(xiàng)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)查顯示，企業(yè)中高層次人才數(shù)量少是浙江高層次人才結(jié)構(gòu)的最大缺陷；同時(shí)，普華永道2010年對(duì)亞洲122位金融服務(wù)業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查顯示，缺乏擁有適當(dāng)技能的專業(yè)技術(shù)人才與中高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才是亞洲金融企業(yè)發(fā)展的最大阻力。企業(yè)高層次人才的匱乏與緊缺已成為制約企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。目前理論界關(guān)于企業(yè)高層次人才引進(jìn)的研究多是作為企業(yè)高層次人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)之下的一個(gè)分支模塊進(jìn)行論述，僅少數(shù)學(xué)者從解決人才引進(jìn)的某一具體問(wèn)題或提出某項(xiàng)具體招聘策略的角度，對(duì)高層次人才引進(jìn)進(jìn)行相關(guān)研究。如袁志筱在2006年提出經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)可通過(guò)“啞鈴”模式、租賃模式、網(wǎng)絡(luò)模式三種“引進(jìn)模式”對(duì)國(guó)際高層次人才“柔性引進(jìn)、只用不養(yǎng)”，以解決人才過(guò)低的使用率與過(guò)高的引進(jìn)成本之間的矛盾；樂(lè)國(guó)林在2010年提出對(duì)企業(yè)骨干人才招聘甄選可采取“職位匹配與組織匹配”、“完全匹配與邊緣匹配”的雙匹配策略以應(yīng)對(duì)求職者豐富的臨場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，增加招聘的篩選彈性；胡曉東在2010年提出構(gòu)建企業(yè)高層次人才勝任力與崗位匹配度流程，以實(shí)現(xiàn)“人才抄底”的有效實(shí)施。顯然，如何建立系統(tǒng)化的企業(yè)高層次人才引進(jìn)機(jī)制有待探索。為此，本文提出基于匹配的企業(yè)高層次人才P-JTO引進(jìn)模式，從人才與崗位（P-J）、人才與團(tuán)隊(duì)(P-T)、人才與組織(P-O)三個(gè)層面分別對(duì)高層次人才與企業(yè)匹配（P-JTO）與否進(jìn)行識(shí)別，以期構(gòu)建較為系統(tǒng)化的企業(yè)高層次人才的有效引進(jìn)模式。

一、問(wèn)題分析

本文所稱企業(yè)高層次人才，是指在企業(yè)中具有碩士及以上學(xué)位并擔(dān)任高級(jí)管理職位（總監(jiān)級(jí)及以上），或具有博士及以上學(xué)位并擔(dān)任管理職位，以及具有副高級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職稱的人才。

在高層次人才引進(jìn)問(wèn)題的現(xiàn)有研究中，學(xué)者們普遍認(rèn)為，目前企業(yè)存在以下共性問(wèn)題：第一，缺乏人才規(guī)劃與計(jì)劃，存在盲從引進(jìn)現(xiàn)象。企業(yè)由于對(duì)利潤(rùn)的迫切追求，高層次人才的引進(jìn)工作往往變質(zhì)為滿足某項(xiàng)特定的組織建設(shè)需要或經(jīng)營(yíng)需求的短期行為，甚至出于為了產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)、提升企業(yè)形象等目的。人才引進(jìn)多是“關(guān)注當(dāng)下”，缺乏科學(xué)、合理的用人規(guī)劃與計(jì)劃，人才戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的服務(wù)與支持。第二，引進(jìn)準(zhǔn)備工作不足，存在盲目引進(jìn)現(xiàn)象。人才引進(jìn)的前期基礎(chǔ)工作缺失，沒(méi)有建立完善的工作分析與任職資格，從而缺少嚴(yán)謹(jǐn)、明確的甄選標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，招聘手段和測(cè)評(píng)方法或是較為單一、或是盲目效仿，而招聘人員和招聘隊(duì)伍專業(yè)化較低、素質(zhì)參差不齊、選擇和搭配不合理，人才引進(jìn)成為盲人摸象。第三，甄選要素考慮單一，看重資格以偏概全。在引進(jìn)高層次人才時(shí)，只考慮人才的“高層次性”，盲目重視人才的硬性條件與資格，而忽略企業(yè)的規(guī)范、愿景，以及人才的個(gè)性、價(jià)值觀等軟性因素。或造成引進(jìn)人才的專業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)的發(fā)展方向存在偏差，缺乏根基和相應(yīng)的梯隊(duì)成員，造成人才發(fā)揮不了實(shí)際能量；或出現(xiàn)引進(jìn)的人才在團(tuán)隊(duì)中的角色位置與自我認(rèn)知不一致，造成團(tuán)隊(duì)“力場(chǎng)”的失衡。

進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，造成高層次人才流失的原因包括以下幾個(gè)方面：

第一，與組織發(fā)生沖突。包括對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略缺少認(rèn)同或組織發(fā)展目標(biāo)分歧、戰(zhàn)略調(diào)整出現(xiàn)權(quán)力變化導(dǎo)致心理落差、對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)可與接受程度以及對(duì)企業(yè)文化的融入程度。如2009年，《財(cái)經(jīng)》雜志發(fā)生的高層集體出走事件，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為主要原因是在自主采編權(quán)和利益分配矛盾之下的 《財(cái)經(jīng)》胡舒立團(tuán)隊(duì)與其股東“聯(lián)辦”在未來(lái)發(fā)展上的理念沖突問(wèn)題。胡舒立團(tuán)隊(duì)建議通過(guò)引進(jìn)外部投資者改善股東結(jié)構(gòu)，保持原有的發(fā)展道路，也為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型尋找可行路徑。但是此項(xiàng)改制卻沒(méi)有得到“聯(lián)辦”的支持，于是諸位高級(jí)編輯同主編胡舒立一起離開(kāi)了公司。

第二，與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突。包括個(gè)人事業(yè)目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的差異性、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為導(dǎo)向方式或團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的認(rèn)可及融合程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角色分工的認(rèn)知與扮演情況。如哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)對(duì)2011年萬(wàn)科高管集體離職的解析：當(dāng)萬(wàn)科的權(quán)力核心從王石變成郁亮，二者雖然價(jià)值觀相似，但行為風(fēng)格和性格卻不一樣，以王石為核心的團(tuán)隊(duì)成員大多與郁亮存在不能互補(bǔ)的問(wèn)題；同時(shí)，對(duì)于追求穩(wěn)定、追求家文化理念的萬(wàn)科，原核心成員從心理上也難以接受權(quán)力核心的更替；并且，執(zhí)行副總裁徐洪舸想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的個(gè)人志向也與未來(lái)郁亮團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)發(fā)生沖突。因此，執(zhí)行副總裁徐洪舸與副總裁肖楠以及其十幾位老部下一起離開(kāi)了萬(wàn)科。

第三，與個(gè)人期望出現(xiàn)沖突，包括感情承諾、規(guī)范承諾、經(jīng)濟(jì)承諾、理想承諾、機(jī)會(huì)承諾等組織承諾被實(shí)現(xiàn)和滿足的程度。如百度“有啊”創(chuàng)始人李明遠(yuǎn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)軍C2C電子商務(wù)的理想承諾，與致力于傳統(tǒng)搜索業(yè)務(wù)的百度所投入人力、物力、財(cái)力等資源不足而產(chǎn)生的承諾沖突，致使李明遠(yuǎn)黯然離職。

綜上，當(dāng)前企業(yè)高層次人才引進(jìn)的核心問(wèn)題在于缺少“匹配性”而產(chǎn)生的各種沖突。因此，高層次人才引進(jìn)時(shí)不僅要考慮人才資格、經(jīng)驗(yàn)等勝任力與崗位的匹配性，還應(yīng)考察人才的個(gè)性、目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、分工是否匹配；人才內(nèi)驅(qū)力、價(jià)值觀等與組織愿景、規(guī)范是否匹配；以及人才提供的資源和人才自身的期望，與企業(yè)擁有的資源和企業(yè)的期望是否兩兩匹配等“匹配”問(wèn)題。

二、模式構(gòu)建

（一）企業(yè)高層次人才引進(jìn)應(yīng)遵循的四個(gè)原則

高層次人才引進(jìn)模式構(gòu)建應(yīng)該遵循的基本原則包括戰(zhàn)略原則、系統(tǒng)原則、遞進(jìn)原則和適度匹配原則。所謂戰(zhàn)略原則，就是將高層次人才管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，讓高層次人才充分為企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景和文化服務(wù)，強(qiáng)調(diào)以人才規(guī)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對(duì)人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展對(duì)高層次人才的需求，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展高層次人才引進(jìn)工作。所謂系統(tǒng)原則，是指企業(yè)的高層次人才引進(jìn)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單或單獨(dú)的措施，而應(yīng)是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需求，以工作分析為基礎(chǔ)、以鑒別匹配度為關(guān)鍵、以科學(xué)評(píng)價(jià)手段和專業(yè)評(píng)價(jià)人員為保障，綜合考察人才與自身崗位、所在團(tuán)隊(duì)以及組織的整體適應(yīng)及匹配情況的人才引進(jìn)識(shí)別系統(tǒng)。所謂遞進(jìn)原則，是指在統(tǒng)合綜效的要求之下，對(duì)人與崗位（P-Job Fit）、人與團(tuán)隊(duì)（P-Team Fit）、人與組織（P-Organization Fit）的匹配性和適應(yīng)性進(jìn)行循序漸進(jìn)的全面考察，通過(guò)任務(wù)遞進(jìn)實(shí)現(xiàn)匹配鑒別的真實(shí)性和有效性。所謂適度匹配原則,是指人才與企業(yè)之間的匹配應(yīng)適度合理、符合企業(yè)需求和未來(lái)發(fā)展要求，匹配度過(guò)低難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，匹配度過(guò)高則會(huì)造成人才浪費(fèi)，人才甄別需從企業(yè)戰(zhàn)略與人才規(guī)劃入手，系統(tǒng)化、層次化地步步推進(jìn)，因地自宜、量力而行。

（二）構(gòu)建基于匹配的企業(yè)高層次人才P-JTO引進(jìn)模式

針對(duì)企業(yè)高層次人才引進(jìn)所存在的 “匹配”問(wèn)題，遵循上述高層次人才引進(jìn)的原則，我們嘗試構(gòu)建企業(yè)高層次人才引進(jìn)的P-JTO模式 （如圖1所示），分別從崗位層面、團(tuán)隊(duì)層面、組織層面，對(duì)人與崗位、人與團(tuán)隊(duì)、人與組織三組匹配性及適應(yīng)性進(jìn)行考察和鑒別，從人才與企業(yè)各自所具有以及能提供的資源，與其相互的期望和需求之間的滿足程度來(lái)思考和設(shè)計(jì)企業(yè)高層次人才的甄選機(jī)制。

1.Ⅰ級(jí)匹配：人崗匹配

在人才引進(jìn)之前，首先應(yīng)考慮人才與崗位之間的匹配情況。Kahaneman和Tversky(1979)的新期望理論指出，招聘的初步篩選應(yīng)主要關(guān)注員工知識(shí)、技能與職位的匹配，即崗位與人的能力的匹配，強(qiáng)調(diào)員工的硬技能。人崗匹配包括兩部分內(nèi)容：一是所引進(jìn)人才的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)與崗位要求之間的契合與匹配程度；二是所引進(jìn)人才的需要及追求能夠被所從事崗位滿足的程度（包括期望薪酬、工作內(nèi)容等）。人崗匹配是P-JTO模式的第一級(jí)匹配，它建立在工作分析和崗位勝任力模型的基礎(chǔ)上，通常利用簡(jiǎn)歷法、面試法等進(jìn)行篩選來(lái)實(shí)現(xiàn)的人與崗位的匹配。

2.Ⅱ級(jí)匹配：人團(tuán)匹配

團(tuán)隊(duì)是指工作團(tuán)隊(duì)，可以是一個(gè)臨時(shí)組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或組織中任何形式的亞單位，是有著共同目的或工作目標(biāo)并一起為之奮斗的一群成員所組成的群體。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效不但包括個(gè)人的績(jī)效,還包括集體工作結(jié)果。在這種情況下，個(gè)人即使具備良好的專業(yè)技能，也并不一定意味著就能勝任某一團(tuán)隊(duì)的特定角色。Vancouver和Schmitt的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，主管和下屬的一致性以及下屬之間的一致性都與工作滿意度和組織承諾有正向關(guān)系。所以，在人才引進(jìn)時(shí)需考察人才與團(tuán)隊(duì)的適配性。人才與團(tuán)隊(duì)的匹配性主要包括兩方面內(nèi)容：一是個(gè)體具有的與其他團(tuán)隊(duì)成員相似的特征，如所引進(jìn)人才的個(gè)性與團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的融合性，以及個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性等；二是個(gè)體具有的、團(tuán)隊(duì)其他成員所缺乏的、能夠相互補(bǔ)償?shù)哪承┢焚|(zhì)或特征，主要指所引進(jìn)人才的素質(zhì)以及角色定位對(duì)團(tuán)隊(duì)角色分工的適配程度。人與團(tuán)隊(duì)匹配是P-JTO模式的第二級(jí)匹配，需建立在團(tuán)隊(duì)角色分析及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)量等基礎(chǔ)工作之上，通過(guò)在筆試過(guò)程進(jìn)行職業(yè)測(cè)評(píng)，以及角色扮演、管理游戲或無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)第二層識(shí)別。

3.Ⅲ級(jí)匹配：人與組織匹配

Goodman等人關(guān)于人與組織匹配對(duì)任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效間關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)，人與組織實(shí)際匹配不僅可以預(yù)測(cè)周邊績(jī)效，而且可以預(yù)測(cè)任務(wù)績(jī)效。我國(guó)學(xué)者張勉、張德等人以西安的742名企業(yè)雇員為樣本，研究發(fā)現(xiàn)期望匹配度對(duì)工作滿意度、組織承諾度存在顯著正向影響，而對(duì)離職意向存在著顯著負(fù)向影響。該模式中，人與組織匹配主要指人與組織的相容性以及補(bǔ)償性兩個(gè)方面。個(gè)體特質(zhì)與組織特質(zhì)的相容性，即個(gè)體態(tài)度、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等與組織環(huán)境、組織愿景、組織文化之間的融合程度；雙方期望與資源的補(bǔ)償性，是指?jìng)€(gè)體與組織各自所擁有的資源分別與對(duì)方的期望值之間的補(bǔ)償程度。人與組織匹配是P-JTO模式的第三級(jí)匹配，在該層中，企業(yè)首先應(yīng)進(jìn)行組織特征識(shí)別，建立起企業(yè)的核心價(jià)值導(dǎo)向以及規(guī)范體系，并對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們對(duì)引進(jìn)人才特征和組織特征兩者匹配性的感知準(zhǔn)確度，以及培訓(xùn)他們對(duì)引進(jìn)人才傳達(dá)企業(yè)文化核心部分的能力，建立人才與組織相互識(shí)別補(bǔ)償性的信息鏈接，從而提高甄選機(jī)制的效率。通常采用半結(jié)構(gòu)化面試的方法，輔以試用期考察來(lái)完成人與組織匹配識(shí)別。試用期考察過(guò)程同時(shí)也是人才與企業(yè)雙向選擇及適應(yīng)的過(guò)程，個(gè)體發(fā)展需求與企業(yè)的資源機(jī)會(huì)、以及個(gè)體組織承諾與企業(yè)的投入需要之間是否得到滿足和兩兩匹配，也可通過(guò)該階段得到進(jìn)一步驗(yàn)證與調(diào)適。

三、實(shí)施與支持

（一）實(shí)施流程

在P-JTO高層次人才引進(jìn)模式中，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略是P-JTO的宗旨，組織分析與工作分析是PJTO的基礎(chǔ)與依據(jù)，匹配度識(shí)別是P-JTO的核心與關(guān)鍵，建立專業(yè)組織和評(píng)價(jià)人員培訓(xùn)是P-JTO的保障，合理的人力資源管理機(jī)制是P-JTO的根本落腳點(diǎn)，P-JTO高層次人才引進(jìn)模式則是貫穿上述各個(gè)環(huán)節(jié)的完整體系。本文從基礎(chǔ)工作、準(zhǔn)備工作、匹配識(shí)別三個(gè)環(huán)節(jié)，分六個(gè)步驟來(lái)探討P-JTO高層次人才引進(jìn)模式的流程控制（如圖2所示）。

在基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，企業(yè)需進(jìn)行企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)與所需人才分析。通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查問(wèn)卷、主題研討會(huì)、小組訪談與深入討論等形式進(jìn)行組織分析工作，具體包括企業(yè)特征識(shí)別、團(tuán)隊(duì)角色分析、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)量等內(nèi)容，從而對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、長(zhǎng)短期目標(biāo)、組織氛圍 （領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際環(huán)境等）等進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。同時(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)人才供需現(xiàn)狀與缺口的調(diào)研分析制定人才計(jì)劃，并根據(jù)工作分析確定所需人才的質(zhì)量以及匹配要素的錨定。

在準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)對(duì)人才引進(jìn)所需的人員與工具進(jìn)行確定與完善。確定進(jìn)行甄選工作的人員并對(duì)其實(shí)施各級(jí)“匹配”識(shí)別所需的培訓(xùn)，根據(jù)組織分析與工作分析所得到的匹配識(shí)別要素模型選擇、設(shè)計(jì)相應(yīng)的甄選技術(shù)與方法。

匹配識(shí)別環(huán)節(jié)主要指P-JTO模式的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級(jí)匹配識(shí)別工作，根據(jù)已確定的甄選技術(shù)方法及相應(yīng)的評(píng)價(jià)實(shí)施人員，依次進(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選、結(jié)構(gòu)化面試、職業(yè)測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、非結(jié)構(gòu)化面試、實(shí)際工作預(yù)覽以及試用期考察，從而實(shí)現(xiàn)人才匹配性的最大化以及人才針對(duì)性的最強(qiáng)化。在該環(huán)節(jié)中，評(píng)價(jià)實(shí)施人員的準(zhǔn)確知覺(jué)是保證識(shí)別效果的關(guān)鍵性因素。

（二）支持體系

P-JTO高層次人才引進(jìn)模式是一個(gè)全面綜合、相互影響、環(huán)環(huán)相扣、承上啟下的系統(tǒng)化過(guò)程，它應(yīng)該遵循層次化、針對(duì)性、系統(tǒng)化、專業(yè)化的特點(diǎn)，因此，企業(yè)需要建立相應(yīng)的支持體系保障P-JTO高層次人才引進(jìn)模式的順利實(shí)施。

第一，建立較為系統(tǒng)的制度體系，規(guī)范高層次人才引進(jìn)的程序和辦法。通過(guò)建立工作分析制度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)制度、人才引進(jìn)實(shí)施辦法等規(guī)章制度，為P-JTO高層次人才引進(jìn)模式提供制度支持，保證甄選程序的嚴(yán)格規(guī)范性，避免人才引進(jìn)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的“一家之言”。

第二，成立專門(mén)的人才引進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，保證人才引進(jìn)實(shí)施與操作的專業(yè)化水平。通過(guò)成立專門(mén)的人才引進(jìn)工作機(jī)構(gòu)，如“人才引進(jìn)辦公室”、“人才引進(jìn)小組”等專項(xiàng)工作機(jī)構(gòu)，對(duì)人才招募選拔的分工與協(xié)作進(jìn)行合理界定，并負(fù)責(zé)確定、組織、培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的測(cè)評(píng)人員，保證人才引進(jìn)工作的有效開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)人員的專業(yè)化及甄選技術(shù)的多樣化。同時(shí)，對(duì)人才測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)中心技術(shù)等可以考慮專業(yè)化的人力資源外包，由“引進(jìn)小組”負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)，將相關(guān)專業(yè)問(wèn)題委托給高校、獵頭、人力資源顧問(wèn)公司等，保證工具使用的科學(xué)性和適用性。

第三，建立高層次人才引進(jìn)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)人員引進(jìn)效果實(shí)施反饋修正。選擇適合的人才引進(jìn)質(zhì)量指標(biāo)，構(gòu)建高層次人才引進(jìn)工作的評(píng)價(jià)體系，通過(guò)多方數(shù)據(jù)收集與“匹配”評(píng)估對(duì)人才引進(jìn)效果進(jìn)行反思與衡量；同時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期縱向數(shù)據(jù)的分析比較，可實(shí)現(xiàn)人才引進(jìn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

1.李志等：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理實(shí)證研究》，中國(guó)文獻(xiàn)出版社，2011年版。

2.宋瀅涵：《基于團(tuán)隊(duì)匹配理論的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理與開(kāi)發(fā)研究》，載《中國(guó)市場(chǎng)》，2011年第1期。

3.吳思嫣：《“十二五”期間商業(yè)銀行高層次人才隊(duì)伍的建設(shè)》，載《上海金融》，2011年第2期。

4.李志、萬(wàn)景霞、李苑凌：《民營(yíng)企業(yè)中高層管理人才狀況的調(diào)查與思考》，載《科技創(chuàng)業(yè)月刊》，2006年第12期。

5.王麒凱：《企業(yè)后備人才開(kāi)發(fā)與管理模式的構(gòu)建》，載《企業(yè)活力》，2011 年。

6.胡曉東：《企業(yè)“人才抄底”之有效實(shí)施策略——構(gòu)建基于勝任力的企業(yè)高層次人才與崗位匹配度流程》，載《中國(guó)人才》，2010年第5期。

7.陳沛：《發(fā)揮獵頭公司在高層次人才引進(jìn)中的作用》，載《中國(guó)人才》，2010年第19期。

8.魯興啟：《浙江省高層次人才聚集與創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)》，載《商業(yè)研究》，2007年第9期。

9.袁志筱：《經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)人才戰(zhàn)略芻議》，載《人才資源開(kāi)發(fā)》，2006年第1期。

10.孫家君：《企業(yè)高層次人才開(kāi)發(fā)的實(shí)踐與探索》，載《上海高教研究》，1992年第9期。