老板到底能看到什么

姜奇平

一把手掌控信息化，不光是控制，那是針對確定性而言；還要把握，即能動的、創造性地化解風險和不確定性。

這些年我和周圍的人一直在思考一個問題，搞信息化，老板到底能看到什么。

上周，我作為國資委國資監管信息化咨詢專家，第三年參加中央企業信息化的復查，這種感受越來越深。我感到，在國資委“王勇新政”下，回答這個問題的要求越來越迫切。

在中國，人們都知道，領導重視，特別是一把手重視，是做好一件事的前提和保證。我們經常說領導重視，說的多是“領導能給你什么”，能不能倒過來，想一想“你能給領導什么”。也就是說，在一把手重視問題上，從供給導向，轉向需求導向。

最常見到的現象是，一個企業的信息化搞得很好，人人都被信息化武裝起來，只有一把手從來不用。當然，人們可以辯稱，毛澤東不會打槍，照樣奪天下。所以一把手不接觸電腦，說不定是在最高境界把握信息化。話雖這么講，但我觀察的實際情況是，信息化要么是不能把一把手最關心的東西展現給他，要么是把下面人應處理的信息全都堆到一把手面前，令他覺得還不如聽當面匯報好。

提高一把手對信息化掌控能力，

要從解決信息化服務于一把手開始

一把手對信息化的掌控問題，隨著企業信息化的發展而日漸重要。從實際情況看，可以把一把手同信息化的關系，分為五層。

企業信息化發展的第一個臺階，往往是技術性投入階段，技術人員說了算。一把手的重視，往往表現為被技術人員忽悠花大錢，有的搞成形象工程。

第二臺階，發展到應用階段，主要提高信息技術的普及率與覆蓋率，由技術人員和管理人員主導一把手的信息化思路，綜合管理信息化水平提高，業務部門廣泛應用信息技術。我國企業大部分停留在這個階段。

第三臺階，發展到業務主導階段，業務部門主導上什么項目，不上什么項目，主營業務的信息化走上正軌。中央企業有明確要求，所以在這方面比民營企業解決得好。而中小企業信息化由于在這一點上對不上焦，造成企業主與推動方的矛盾，目前還在扯皮中。

第四臺階，發展到流程再造階段，包括集成。這一臺階只有企業信息化邁得上，而電子政務由于行政政令原因就到了天花板。由于涉及總體架構和利益結構，領導重視就不僅僅是支持投入問題，而變為企業重大決策。到此為止，一把手重視，只是對信息化工作的重視，它可以是同一把手日常工作無關的重視（比如一把手本人決策不靠信息化，但很關心企業下面用信息化），這種重視是工程層面、項目層面的重視，因此更多體現在二把手的主抓上。一般在CIO上由一位副總作為領導小組主抓成員，更重視的由常務副總來抓，一般重視的由職能對口的副總主抓。很少看到企業一把手親自掌控信息化，即使親自掌控，也是掌控除了自己以外，別人的信息化的事。決策信息化作為一個模塊，也普遍出現，但地位和作用并不確定。民營企業發展到大中型規模的，有許多已開始明白過來，開始按自己思路自建。

第五臺階，發展到戰略階段。信息化開始強調為企業戰略服務。“十一五”期間后半段，國資委加大了這方面要求的力度。從過去以集成為重點，轉而強調戰略。在這一背景下，在國家電網等一系列先行企業啟發下，形成“信息化企業”，而非“企業信息化”的特殊提法。前者的重心在企業本身，而后者的重心在信息化，順序的顛倒，決定了信息化的本質發生了變化。一把手重視這件事的性質，也隨之發生了重大變化。企業要改變企業本質這件事，不像信息化，除了一把手，誰也不能去主導。信息化開始與企業核心聯系在一起。

在進一步展開說明之前，先通過歷史來想一想這件事。在歐洲近代歷史上，軍隊一度主要靠君主個人決策。趕上統帥是拿破侖，軍隊就常勝；趕上統帥是拿破侖三世，國家就敗得一塌糊涂。德國的毛奇發現，整個軍隊都在現代化，但只有君主還處在小生產狀態。因此產生了建立參謀部的想法。中央企業信息化發展到一定階段，也產生了這樣的問題。整個企業都被信息化武裝到了牙齒，只剩下一把手一個人還在拍腦門決策。這不是與歐洲君主作戰一樣嗎？信息化發展現有階段，需要把一把手也用信息化武裝起來。由此，才產生了“搞信息化，老板到底能看到什么”的問題。這是信息化深層次的一把手問題，不是解決重視不重視，投入不投入的問題，而是解決企業本身犯錯不犯錯的問題。這才回到了信息化的本原。

從融入戰略到引領戰略

中央企業在怎么解決這個問題上，動過一番腦子。最初提的是“將信息化戰略融入企業戰略，為企業轉變經濟發展方式服務，大幅提高信息化對經濟發展的貢獻率”。這里假定企業有兩個戰略，一個是信息化戰略，一個是企業戰略，二者要相互融合。然而觀察企業實戰，高水平的企業，可能只有一個戰略，就是企業戰略。信息化是企業戰略的一部分，因此“將信息化融入企業戰略”，就成了“將信息化戰略融入企業戰略”的升級版。

然而，對照“十二五”發展的目標，能不能進一步提出更高要求呢？就我個人看法，我認為更高的要求是“信息化引領企業戰略”。這不是對所有企業的要求，但對世界一流的企業來說，應該提這種要求。在這種要求下，信息化“為企業轉變經濟發展方式服務”，就要落實在轉變生產方式、商業模式創新上；信息化“大幅提高信息化對經濟發展的貢獻率”，就要落實在更為具體的提高企業核心能力上面，落實在“四強四優”上面。

融入是說，企業戰略是既定的、對的。從實踐中，我們看到是，按這種要求，企業一把手已經可以通過決策支持系統，從財務、到投資、到管理、到人員，透視到集團企業每個神經末稍，包括每一分錢，每一個人，收放自如地隨時掌握企業的動態情況。這樣的管理水平，可能已經超過了同行業世界第二名的水平。

克勞塞維茨的《戰爭論》在總結拿破侖戰法的時候，提出“穿透戰爭迷霧”的說法。意思是說拿破侖每次決策，都是在信息不充分情況下做出的，都要依靠直覺“穿透戰爭迷霧”。“迷霧”是指不確定的信息。而毛奇則通過參謀部機制，將依靠直覺，變為依靠系統決策。

如果環境發生了變化，企業要求調整戰略的時候，這套系統能不能發揮總參謀部的作用，甚至能不能提供保持企業基業常青所必要的信號？舉例來說，能不能支撐企業根據形勢需要，在規模經濟與范圍經濟之間，進行來回調整？能不能給老板顯示出，在他現有的戰略之外，還有別的因轉型而出現的戰略，可以達到更好效果？至少我看到的許多系統，還達不到這樣的要求。

一把手掌控信息化，不光是控制，那是針對確定性而言；還要把握，即能動的、創造性地化解風險和不確定性。信息決策系統不僅要讓老板看到，他的一個明確的決策，如何變成確定性的指示信號，層層分解，層層控制，達到目標；還要讓他看到，戰略形成之前，穿透迷霧所需要信息；幫助他在戰略形成之后，根據戰略環境變化，甚至可以進行戰略本身的修正。

這些，恐怕都是一把手需要，而目前信息化還沒有做到的事情。如果不能解決一把手最核心、最焦慮的戰略問題，讓一把手重視信息化，能重視什么呢？他只能重視信息化不太重要的方面，因此不太重視起來。

至于能在企業基本價值觀上，在核心競爭力上，在戰略上幫助老板的系統，到底是什么樣子的，與現在的系統有什么不同，限于篇幅，以后再揭開我自認為的謎底。