娃哈哈達能:從模范夫妻到反目成仇

李翔

前事不忘后事之師，宗慶后抵御達能在前，馬云完全可以讓雅虎打落了牙齒還要吞下去

2011年的6月，杭州西湖遭遇罕見的“水漫西湖”。在位于慶泰路上的娃哈哈總部辦公室內，事必躬親的宗慶后，無暇關注窗外的雨景，但他會抽出時間看看報紙，瀏覽有關同城企業家馬云及其面臨的支付寶之爭的進展情況。

和馬云一樣，宗慶后是作為娃哈哈的創始人以及靈魂存在的，都同樣對于團隊擁有幾乎宗教領袖般的影響力。

四年前的此時，娃哈哈“掌門人”宗慶后忙得不可開交。當時，達能與娃哈哈的商標之爭進入白熱化，雙方在各種場合針鋒相對，互相指責對方的種種不是。

外界無法得知宗慶后對此事的想法，經歷了那場“達娃之爭”的他，是否已經意識到，這起“支付寶股權之爭”不正是那年“達娃之爭”的升級版嗎?

立業到合資

在已經度過的大部分歲月中，宗慶后都是靠自己才贏得了他所有的一切。出生于1945年的宗慶后無法逃避命運強加其身的暴虐之行。他經歷了在那些年代理所當然的不幸和正常的不正常。

他早年失學，其后也曾上山下鄉；由于其父曾在國民黨政府身居要職，他在各次社會運動中會面臨何等的境遇并不難想象。但是當命運加諸其身的枷鎖開始顯現松動的跡象時，他沒有絲毫猶豫，一把抓住機會，雖然這個機會來臨得稍微有些晚。那是1987年，他已42歲，他被任命為杭州市上城區教育局校辦企業經銷部經理。

宗慶后此后的經歷是一部經濟的成功史。他創立的營銷模式幾乎戰無不克。在中國大陸飲用品的競技臺上，他能夠讓最強悍的對手都心生怯意。毫無疑問，經歷了建國之后所有社會運動的宗慶后對這個區域市場有超出常人的理解，不僅僅是來自海外的競爭對手無法在龐大的農村市場擊敗他，即使是本土的樂百氏也無法對娃哈哈形成威脅。

如果說宗慶后在1978年之前中國社會的歷次潮流中都僅僅是被裹攜前行，那么他在隨后的改革開放和經濟高速增長中，則是一個弄潮兒的形象。他不再是一個無足輕重的小角色，他已經躍上了舞臺，成為萬眾矚目的表演者。

但對中國商業的理解從來不能僅僅考慮簡單的商業謀略或者企業家精神的能力——毫無疑問宗慶后擁有這些。在它后面交織著更多的社會和政治演變線條。

比如產權問題。幾乎所有中國企業家頭上都懸掛著這把隨時會下落的達摩克利斯之劍。它能讓企業領域的明星身敗名裂，比如褚時健；它能讓英雄窮途末路，比如顧雛軍；也能讓老將揮淚解甲，比如李經緯。即使那些成功解決了這個問題的企業家，也要時刻警惕著針對所謂“原罪”的訊問。

宗慶后也不例外。通過讓人眼花繚亂的運作，宗慶后試圖獲得對娃哈哈的部分所有權，并且為他的伙伴們贏得股權激勵。這些嘗試中最顯著的一例是娃哈哈美食城股份有限公司的成立。他幾乎把這家公司送到國內資本市場公開上市，但最后關頭卻功虧一簣。

如果娃哈哈美食城在1995年上市成功，這就一舉解決了產權和融資問題。宗慶后或許就不會再考慮引入一個新的投資者，來分享娃哈哈的收益，或者，更重要的是，分享宗慶后的控制權。

對擴張的需求讓宗慶后選擇了達能作為合作者進入娃哈哈。

宗慶后進入了合資時代，這也是當時跨國公司進入中國市場以及中國公司的最常見路徑。達能帶來了宗慶后所需的資金，或許，還有宗慶后所不愿承認的技術。

盡管宗慶后在2007年同達能的口水戰中表現出了對達能的不屑一顧，稱11年前落入了達能的圈套，自己當年并不缺錢，而達能也無技術輸出到娃哈哈。但是正如非常熟悉娃哈哈的作家吳曉波所寫，達能當年的錢對娃哈哈是救命錢：而達能在技術上也對娃哈哈有助，“宗慶后曾說過一件事，某年，他想投資搞一個飲料研究中心，達能方面請他去參觀達能在巴黎近郊新辦的一個研究中心，他回來后說，原本對達能的專業能力很懷疑，這是第一次有服氣的感覺”。

控制權爭奪

隨后，和大部分中國公司一樣，伴隨著合資公司的興旺，宗慶后和他的合作者開始了一場控制權之爭。

像一位建立了自己王國的帝王，宗慶后并不會因為自己接受了外來者的幫助，就認為自己應該將王國的控制權拱手相讓。在合資之初，宗慶后就一再強調自己要掌控對合資公司的控制權。這幾乎是所有企業的創立者或者實際經營者最珍貴的東西。他們的所有成就感都來自于此。

宗慶后的堅持當然并不是孤例。

馬云也在控制權上表現出了少有的強硬。“無論是孫正義還是楊致遠，或者別的什么人，投資入股可以，要想控制阿里巴巴絕對不行。如果你真覺得自己很牛，那你自己另外做一個去。”

但是，宗慶后的例子與眾不同，因為他在股權結構上已經出讓了控制權。51％的絕對控股讓達能在合資公司的董事會中能夠剝奪宗慶后對娃哈哈的經營權，盡管達能長達11年都沒有行使這項權利。

矛盾的激發是因為宗慶后設置的非合資公司收益越來越豐厚——這也證明了宗慶后的商業天賦和遠見；另一個原因則是，達能的全球CFO范易謀成為達能的亞太區總裁，當這個法國人發現娃哈哈大量存在非合資公司時，大為震怒。這個事實本來一直為達能中國總裁秦鵬所容忍，因為娃哈哈中國合資公司為達能全球貢獻了8％的銷售額。

同樣大為震怒的還有宗慶后。在他的理解中，法國人在開始時不愿意承擔風險——因為這些非合資公司都是達能本來不看好、也無意入股的公司，在看到收益時又迫不及待想要來爭奪。更為關鍵的是，達能竟然想要染指他的帝國，對他該做什么不該做什么指手畫腳。更加過分的是，他們竟然想要懲罰他，而他在過去為他們帶來了巨大的收益。

此事隨后演變為，達能和一些商業觀察家對宗慶后缺乏契約精神進行指責，而宗慶后則以訴諸民族主義的激烈言辭進行反駁——數位采訪過他的記者都提到，他對人們批評自己缺乏契約精神最為在意，最終達能和宗慶后法庭相見。

陰謀與手段

1995年合資之前的宗慶后，曾這樣評論國內外的差距：國內最好的封罐機，一分鐘只能封130罐，而國外先進的設備一分鐘封1000罐以上；美國的大公司日產千噸罐頭，操作工人約40名，而我們日產百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實現超常規發展，鞏固國內市場行業領先地位，引進外國先進技術，借鑒國外先進管理經驗，已成當務之急。

宗慶后從未將他和達能之間的沖突想象成一樁單純的商業事件，因為，他從未經歷過一樁單純的商業事件。在他營建自己商業王國的過程中，可以想象，他必定是戰戰兢兢，如履薄冰，他要巧妙地在政府、大眾情緒和媒體之間周旋。當他遇到困難時，他也當然要動員這些力量來進行反擊。

要用很多東西才能解釋他的舉動：那個神秘無比的詞語“關系”；一個“想象的共同體”要維護它的尊嚴；一個公司王國的愷撒在捍衛自己的統治。

在2007年7月3日杭州第一世界酒店的大宴會廳中，宗慶后擺了近40桌酒席；招待前來參加他對達能反擊大會的記者和經銷商。他端著酒杯一桌一桌敬酒。碰杯時，他只說兩個字：“謝謝!”

在他激憤的言辭中包括：“中國人現在已經站起來了，已不是八國聯軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨……”

他的經銷商和下屬對他表現出無比的忠誠，而對達能甚至脫口而出“什么全球500強，你就是個屁”的粗俗攻擊。

祖先的陰影

但是幾乎所有被他邀請的記者都承認，他們并不真正了解他。“沒有人真正了解他在想什么。我們只是知道，他是毛澤東的崇拜者。”《21世紀經濟報道》的兩位記者后來在《出軌》一書中說，宗慶后能夠熟練引用毛澤東語錄來說明自己的觀點。

這本書中還提到一個流傳甚廣的段子，有天早晨，等待宗慶后簽字報銷的人在宗的辦公室門口排起長隊，他們聽到宗在辦公室內訓斥說：“什么，買了8把掃帚還不去批發?”

宗慶后對他一手建立的企業王國有著強烈的控制欲望。他的成功強化了他對這種控制欲的喜好和對自己判斷能力的自信。他對西方的管理學深惡痛絕。憑借自己的策略和跨國公司在中國市場一較高下，他難免不會認為所有這些“列強”都是“紙老虎”。

他在控制權上強硬無比，“宗先生可能有一種錯覺，以為他才是合資公司的大股東”，達能的人說。風波開始時，他能迅速捕捉到輿論的風向，主動到新浪做公開訪談，掀起了對達能的進攻。兩會期間，娃哈哈和宗慶后選擇在幾個媒體上發表一望而知的宣傳稿，卻不愿安排對他坦率的訪問。

他也不喜交際。他很少和企業家走動，也并不像有人推測的那樣，和政府官員非常熟絡。他是民族英雄的后人，聽過評書《岳飛傳》的人都應當知道他的先人宗澤。他能夠和普通員工一起工作，也能夠和經銷商一起辛苦鋪貨，他們說，“我們不能沒有宗總”。

“他的情緒含而不露，他是孤獨的。他的個性能激起人毫不摻假的忠心。他是冷峻果敢與無限寬容的結合；眼光遠大與學究似的注意細節的結合；堅定的意志與極端的敏感；外在的超凡魅力與內在謀略的結合。”

這一段話，摘自菲利普·肖的《毛澤東傳》。按照公開資料對宗慶后的描述，他同這個形象非常吻合。(原載《經濟觀察報》，有刪節)