企業集團財務戰略淺析

摘 要：通過對企業財務戰略的概述，類型及其基本性質的介紹，和對內外戰略環境的研究，針對不同生命周期下企業的財務戰略選擇加以分析，并根據企業所處的階段幫助企業集團重新審視自己的管理和今后的發展，制定相應的財務戰略，最后對企業在戰略管理中應注意的問題作簡要說明。

關鍵詞：財務戰略；類型；戰略環境；生命周期；選擇；平衡計分卡

前言

新經濟的科技創新為企業提供了超常規發展的信息平臺，企業間的競爭已經成為科技、人才、資源的競爭。基于競爭環境和企業發展的需要，公司應制定財務戰略并以此為起點，從長遠發展的高度對資源進行籌集、運用和分配，尋找并保持企業核心競爭力，實現從戰略高度保護投資者的長遠經濟利益。而選擇適宜的財務戰略是企業經營戰略目標得以實現的保證，這也是企業財務管理戰略研究的問題。

1. 企業財務戰略概述

1.1 企業財務戰略概述

企業財務戰略是指企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學的概括和描述。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

1.1.1 從屬性

財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

1.1.2 系統性

運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

1.1.3 指導性

財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

1.1.4 復雜性

財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

1.2 企業財務戰略的類型

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。公司財務戰略的制定是以公司理財環境為基礎，根據未來風險的變化，對公司的財務活動與財務關系做出長遠規劃。因此，根據負債、收益、分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.2.1 擴張型財務戰略

它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是，公司的經營風險相對較小。為了實施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

1.2.2 穩健型財務戰略

它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。實施中庸型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施中庸型財務戰略的企業的一般財務特征是“ 適度負債、中收益、適度分配”。

1.2.3 防御收縮型財務戰略

它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是，公司的經營風險相對較大。采取防御收縮型財務戰略的公司，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

1.3 企業財務戰略的基本性質

企業財務戰略的基本性質體現在：

其一，支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

其二，互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

其三，動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須做出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

2. 企業財務戰略制定的環境分析

2.1 外部環境分析

任何一種戰略只有與企業所面臨的外部環境相匹配，戰略的價值才能真正得以體現。研究、評估戰略環境的特點及其變化趨勢是戰略管理活動重要的一環。其中，外部環境可以分為一般環境和行業環境。

一般環境是對所有行業和企業的運行產生影響的環境因素。一般環境因素大致可分為六類：人口、經濟、政治/法律、社會/文化、技術和全球因素。這些因素對企業戰略制定和實施產生間接影響。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行動與反應的一組因素：進入威脅、競爭強度、供應商、購買者和代替品。這些因素一般稱為決定行業贏利性的五種力量。

2.2 內部條件分析

通過對外部環境的介紹，我們強調了良好的外部環境，特別是選擇機會多、威脅少的行業對于取得優越績效的重要性。但是，我們也看到，在同一個行業中，企業的績效常常呈現很大的差異性。例如：在競爭激烈的折扣零售業中，沃爾瑪一馬當先，銷售額位居世界500強之首，銷售利潤率高于行業平均水平一倍以上，它即是成本領先戰略的成功案例。其真正的核心競爭力在于高效的信息系統和完善的組織機構，加之高科技的物流體系和獨具特色的經營方式，而凱瑪特卻因為經營不善不得不申請破產保護，這樣的例子舉不勝舉，然而追其原因卻不能只看外部因素，而必須從企業內部去尋找根源。

理論和實踐均證明，不同的企業擁有不同的資源（有形資源和無形資源）和能力（運用、轉換與整合資源的能耐），有些資源和能力使企業能夠選擇并實施能創造價值的戰略，形成競爭優勢。企業內部分析的目的就是通過對企業資源和能力的分析，找準自身優勢和弱點，特別是明確作為企業競爭優勢根源和基礎的特異能力。

內部條件分析和外部環境分析在戰略制定過程中是同樣重要的。如果說環境分析的結果明確了企業可能的選擇，即有可能做什么，那么，內部分析的結果則明確了企業能夠做什么。只有將環境分析與內部分析的結論結合起來，才能確定企業應該做什么。

3. 企業財務戰略的選擇

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

3.1 財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

有效的財務戰略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態平衡。利潤不應是制定戰略所關注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務，企業才能走得更穩、更遠，其價值目標才能直接得以實現。從設計企業戰略和財務規劃來說，財務的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規模持續增長”前提之上。

與此相對應，企業戰略和財務規劃就相應產生了三層任務：管理增長、追求盈利和控制風險。管理增長是從戰略的角度規劃企業的增長速度，既要確保必須的戰略增長速度，又要防范超速發展引發的“速度陷阱”，保持企業速度與耐力的平衡；追求盈利主要是立足股東，確保企業運營、規模增長對股東盈利的持續支撐；風險管理是從制度上保障企業的控制力，尤其是現金營運的安全有效。

根據財務活動對增長、盈利和風險三個維度側重點的不同，可以將企業的財務戰略分為擴張型、穩健型和防御收縮型等三類財務戰略。經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式，通常企業生命周期經過初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，財務戰略的選擇必須與企業生命周期各階段的狀況和相應外部環境的差異相聯系，并根據企業的實際發展狀況適時做出調整，只有這樣才能降低企業總體風險，提高企業的整體盈利水平，使企業獲得持久的競爭優勢，保持規模持續增長。經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

3.1.1 初創期的財務戰略選擇

初創階段，企業知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經驗，受環境變化的影響程度較大，新產品開發的成敗以及未來企業現金流量的大小都具有較高的不確定性，生產經營活動過程中出現的任何差錯都可能導致企業的夭折，因此這時企業所面對的主要是經營風險，而不是財務風險。所以，此時企業財務戰略決策原則應更關注于企業的經營風險，不宜承擔較大的財務風險，應采取以下財務戰略：

從籌資戰略看，宜采取權益籌資戰略，建立牢固的財務基礎，以保證企業的生存和未來的成長。這是因為一方面初創期債權人出借資本要以較高的風險溢價為前提條件，籌資成本過高，企業發生財務危機的風險很大；另一方面初創期企業一般沒有或只有很少的應稅收益，利用負債經營不會給企業帶來節稅效應。在權益籌資上，由于初創期企業盈利能力較差，投資風險大，企業應根據其未來償債能力選擇可以接受的籌資方式。例如，通過留存收益來提供資金；或者在募集新的長期資金方面向私人股東發行更多的股票；如果預期企業未來盈利能力會出現高增長，還可以選擇風險投資；此外也可以選擇借殼上市的方法，促使企業抓住市場良機，這對企業而言沒有前三年業績的壓力，也沒有復雜的申報手續和高額的上市費用。

從投資戰略看，宜采取集中化投資戰略，即通過內部獲得發展，以開辟自己的根據地市場，爭取獲得一種優勢地位。初創期，企業沒有穩定的市場份額，更注重生存和進行初步的資本積累。通過實施集中戰略，主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分市場或某一地區市場，以更高的效率為某一小范圍的目標群服務，有利于最大限度發揮企業的能力，發揮學習效益，為企業今后的穩定發展打下基礎。

從股利分配戰略看，應采取不分配或少分配利潤的戰略。由于企業初創期的收益較低且不穩定，融資渠道不暢，留存收益是很多企業唯一的資金來源，企業出于穩健考慮需要進行大量積累，此時應采取不分配或少分配利潤的股利分配戰略。

3.1.2 成長期的財務戰略選擇

企業在成長期的戰略任務是進入大規模的發展期，在某個領域內取得領先地位，通過資本自我積累和外部籌資使企業達到相當大的資本規模，其中籌資將成為企業成長的重要推動力之一。

成長階段企業仍將面臨較大的經營風險，企業為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風險性。由此帶來包括過度經營、資源緊張、融資結構和資本結構異化等一系列不良的后果。短期內企業以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導致內部管理與企業規模發展脫節。因此，企業應采取以下財務戰略：

從籌資戰略看，應采取權益籌資為主、負債籌資為輔的戰略方針。在這時期，經營風險仍然很高，按照經營風險與財務風險反向搭配的要求，此時財務風險仍應適當控制在適度水平，這就意味著新的替代資本和增資擴股是主要的籌資方式。當企業原始資本中存在風險資本時，由于風險投資者要求在短期內獲得因冒險投資成功而帶來的高回報，一旦產品成功推向市場，他們就開始著手準備新的風險投資計劃，因此企業必須找到其他適宜的外部融資來源將其取代，并為企業下一階段的發展提供資本儲備。在成長時期，由于企業已經經受了市場考驗，經營也相對比較穩定，因此新投資者較之風險投資者承擔的風險要低，企業有可能從較廣泛的潛在投資群體中搜尋新的權益資本。當然，權益籌資方式也包括提高稅后收益的留存比率。如果這兩種融資途徑都不能解決企業發展所需資金，最后可考慮采用負債融資方式。

從投資戰略看，宜采取一體化投資戰略。企業可通過外部擴張或自身擴展等途徑，不斷向深度和廣度發展，充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢，以延長企業的價值鏈或擴大企業的規模，實現企業的規模經濟以獲取更多戰略利益，實現快速擴張。此時會使用較多的交易化戰略和兼并收購手段。兼并收購是企業實現擴張的快車道，它不僅是企業實現迅速成長、大幅度提高企業價值的有效手段，更是企業融資的有效途徑。從財務利益上來說，兼并收購可以使企業獲得協同效應，提高了規模經濟效益。如果兼并收購通過換股的方式進行，企業可以在不納稅的情況下實現資產的流動和轉移，達到投資擴張的目的。

從股利分配戰略看，宜采取低股利分配戰略。此階段企業收益水平雖有所提高，但現金流量不穩定，并有較多的投資機會，需要大量資金，故企業不宜采取大量支付現金股利的政策，而應采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利為主導。

3.1.3 成熟期的財務戰略選擇

企業進入成熟期，企業資源投入達到一定規模后保持相對穩定，資源結構趨于合理，企業在市場中已經取得比較穩固的地位，產品開始進入回報期，市場份額相對穩定，給企業帶來持續不斷地凈現金流入。企業籌措資本的能力較強，融資呈現多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據等形式籌集到龐大的資本。企業規模空前巨大，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現出了大企業病的特征。因此應該把延長企業壽命作為財務戰略的主要內容，不斷創新，盡量回避成熟期的企業風險，實現企業的“二次創業”，從而使企業成功蛻變，進入第二條生命曲線。在進入成熟階段后企業一般應采取較積極的財務戰略。

從籌資戰略看，可采取負債率較高的相對激進的籌資戰略。在成熟期，經營風險相應降低，大量正現金凈流量出現，企業具有承擔一定財務風險的能力，企業開始使用負債而不單單使用權益籌資。對成熟期企業而言，只要負債籌資導致的財務風險增加不會產生很高的總體風險，企業保持一個相對合理的資本結構，負債籌資就會為企業帶來財務杠桿利益，同時提高權益資本的收益率。

從投資戰略看，可采取適度多元化投資戰略。即將企業集聚的力量通過各種途徑加以釋放，以實現企業的持續成長。通過實施多角化戰略，企業可以選擇進入新的、與原有業務特性存在根本差別的業務活動領域，更多地占領市場和開拓新市場，或避免經營單一的風險，突破生命周期的制約，尋找繼續成長的路徑。

從股利分配戰略看，可采用高現金股利支付的分配戰略。由于現金流量充足，籌資能力強，能隨時籌集到經營所需資金，資金積累規模較大，具備較強的股利支付能力，而且投資者收益期望強烈，因此該階段企業適宜采取高現金股利支付的股利分配戰略。

3.1.4 衰退期的財務戰略選擇

企業進入衰退期后，企業的產品市場出現萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業開始最大限度地轉讓、變賣專用設備、廠房，或另外開發新產品、新市場。此時，經營活動和投資活動都產生巨額的現金流入，而融資活動的凈現金流出也達到了歷史高位。在步入衰退期后，企業的實際增長率開始下滑，并出現負增長，而此時現金凈流量仍然可能是正數，因此，如果企業適時調整財務戰略，充分利用內部財務資源不僅有可能延緩企業壽命，甚至可能避免企業終結。從總體上看，企業在該階段一般應采取防御收縮型財務戰略：

從籌資戰略看，仍可繼續保持較高的負債率，而不必調整其激進型的資本結構。一方面，衰退期的企業具有一定的財務實力，以其現有產業作后盾，高負債籌資戰略對企業自身而言是可行的；另一方面，衰退期既是企業的夕陽期，也是企業新活力的孕育期。在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘愿冒險，高負債率即意味著高收益率；如果新進行業并不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。這種市場環境為企業采用高負債融資創造了客觀條件。

從投資戰略看，可考慮實施并購重組或退出戰略。如果企業在市場中處于較強的競爭地位，則可以考慮通過兼并小的競爭對手來重組行業，直到擁有市場份額的控制權。通過市場控制權，企業可以獲得比重組以前更多的財務回報。采用這種戰略，企業首先要確定某一局部市場在衰退期仍能有穩定的或者下降很慢的需求，而且在該市場中還能獲得較高的收益。企業應當在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況發展考慮進一步的對策。當然，在這種情況下，企業需要進行一定的投資，但必須注意投資成本不能太高。對于那些不盈利而又占用大量資金的業務，企業則可采取剝離或清算等退出戰略，增強在新的投資領域中的市場競爭力。

從股利分配戰略看，仍可采取高現金股利支付的股利分配戰略。企業在進入衰退期后，通常不想擴大投資規模，折舊不會再用來重置固定資產，企業自由現金流量可能超過披露的利潤額，因此可以向股東支付很高的股利。這種股利回報既是對現有股東投資機會的補償，也是對其初創期與成長期“高風險——低報酬” 的一種補償。當然，高回報應以不損害企業未來發展所需投資為最高限。

總之，財務戰略管理要解決的問題是急劇變化的環境與企業財務適應性之間的矛盾，是企業財務應對環境在空間上（全面性）和時間上（持續性）變化的對策。財務戰略必須與企業的戰略目標保持一致，在其制定過程中應充分考慮外部環境與內部環境變化對企業財務管理的未來地位和企業戰略目標的影響，以及與競爭對象比較所形成的優劣態勢，以保證財務戰略的有效貫徹和實施。

3.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

在初創期企業經營領域的不確定性較強，現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略；在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略；在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

3.3 財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

3.4 財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整公司財務投資戰略，適應公司經濟增長戰略的要求。公司經濟長期穩定的增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的建設。雖然基礎項目的投資回收期相對較長，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。另一方面，加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動；通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低產出對資源的耗用，使得企業經營集約化、高效率得以實現。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

4. 企業財務戰略管理中應注意的問題及建議

4.1 財務戰略制定過程中存在的問題

財務戰略制定過程中存在一個主要問題是財務戰略的指定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一顆“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。而所有的核心競爭優勢表現為成本優勢、產品優勢（或者叫做差異化優勢）和品牌優勢三方面。要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依靠內部優勢抓住外部機會的戰略；利用外部機會來改進內部劣勢的戰略；利用企業組織優勢，避免和減輕外部威脅的打擊；直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略；還有波特的成本領先戰略；差異化戰略；目標集聚戰略理論展開的。這就要求企業：核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場；必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿；能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。4.2 財務戰略管理中的兩難的問題

如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系是一個兩難的問題。一方面財務戰略不能夠過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。要解決上訴問題可以：將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略；將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。

4.3 職能部門的問題

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導；由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。

4.4 建議

企業可以借助平衡計分卡——戰略管理的一個有效工具，來檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡強調：財務和非財務衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統。一線雇員必須了解自己的決策和行動的財務后果；高級經理必須了解長期財務成功的各種因素。平衡計分卡將經營單位的使命和戰略轉變為有形的目標和衡量方法。有些方法標志著對有關股東和客戶的外部衡量方法和有關重要的經營過程、技術革新和學習成長的內部衡量方法的兼顧，即以往工作的結果和推動未來績效的衡量方法的兼顧。它不僅是一個戰術性的衡量指標，而且更加適用于做戰略管理系統，以便從長計議的管理自己的戰略。

總之，財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；另外，合理利用平衡計分卡將對企業的發展和成功有很大的幫助。

5. 結束語

通過對企業集團財務戰略這一課題的研究，不難發現，在當今科技和管理水平都飛速發展的企業競爭中，要想立足于本行業，立足于全世界乃至全球，光是追求短暫的高額利潤是不夠的，企業必須合理利用自己的資源和優勢，制定符合本企業本行業的財務戰略，才能使自己立于不敗的競爭優勢中。

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作者簡介：宮可，男，1963年生，漢族，廣東省工業技術研究院財務審計處，處長。