加強成本管理 提高競爭能力

在目前市場競爭激烈的環境下，成本管理的好壞，直接關系到企業的發展。本文通過分析石油企業成本管理工作中存在的問題，有針對性地提出加強企業成本管理工作的對策，以降低各種不利條件對企業造成的不利影響，實現企業可持續高效發展。

一、成本管理中存在的問題

（一）成本管理的理論研究觀念、方法滯后

由于石油工程施工企業生產條件不可預知因素較多，加之對成本管理理論研究不夠，表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。目前仍將成本管理的范圍限于公司內部，甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及領域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節約的方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。

（二）公司內部成本管理主體的確立失誤

人們通常習慣于把成本管理作為財務人員、少數管理人員的職責，認為成本、效益都應由公司領導和財務部門負責，而把各部門、基層分隊的職工只看做生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，其效果是管成本的不懂技術管不好、懂技術的不懂財務管不了。廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，職工感受不到市場壓力，成本管理由此成為上下兩層皮，控制成本的積極性和主觀能動性無法調動起來，浪費現象嚴重，成本管理失去現實的落實渠道當然難以取得成效。

（三）管理層級較多，分工過細，成本增加，效率降低

公司內部管理層級多，分工精細，要求公司進行高度協作管理，由于分工層次及協作環節增加，信息傳遞時間延長，停留環節增多，增加信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加，由此導致公司管理效率降低，另外由于過細的分工導致企業管理復雜化，從而增大企業管理成本。

二、加強成本管理的對策

（一）要樹立成本管理的系統觀念

在市場經濟環境中，公司應樹立成本的系統管理觀念，將公司的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使公司在競爭激烈的市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于簡單的生產過程，而是應將視野延伸到工程施工市場需求分析和相關技術的發展態勢分析，延伸到油氣開發方的需求上，依據油氣開發方的需求與市場競爭者情況的變動隨時調整舉措。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，由此成本管理的內涵也應擴展到非物質產品成本。

（二）培養全員成本管理意識

目前，由于基層管理人員、工程技術人員和員工不懂成本，因而針對公司采取的一些降低成本的措施，對其日常管理慣性和經營行為帶來一定影響，會產生一定的抵觸等情緒。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。

(三)壓平壓扁管理層級，降低管理成本

管理層級多，容易導致信息傳遞緩慢或失真，并且增加了管理成本，無法適應“低成本開發戰略”，公司應該采用扁平化管理組織結構，減少部門劃分，降低管理成本，提高管理效率，來達到降低管理成本的目的。

（四）全面推行預算管理

公司推行預算管理以來，對降低公司成本起到了很好的作用，目前還有一些問題，比如沒有科學合理的消耗定額，需要參照行業和公司的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據，為準確核算打好基礎。另外各類原始記錄和基礎資料不健全，需要基層單位和責任部門對各類原始基礎資料進行建立健全，并建立好各類管理臺賬，由責任部門歸集整理和保管。全面預算管理重點做好以下工作：

一是預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。二是全面預算管理要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到公司的中心目標——利潤，因此，必須深化公司目標成本管理，從實際情況出發，找出影響公司經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，并且積極依靠公司全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，確保企業利潤目標的完成。三是全面預算管理要避免過繁過細。預算作為管理和控制的手段，如果對公司未來經營的每一個細節都作出具體的規定，會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。四是全面預算管理要避免一成不變。預算制定出來以后，執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整，以達到預期目標。

（五）加強技術研究，提高施工工藝，尋找替代價高材料，降低成本

2010年鄂南油氣開發實施低成本戰略，如果按照常規方式固井作業，施工成本大大超出施工收入，公司通過對其中一種固井用的主材“漂珠”進行替代，有效降低了施工成本。另外，優化施工流程，提高工作效率，同樣能達到降低成本的目的。目前公司降低成本的主要途徑有：

一是不斷拓展市場，增加收入總量，實現規模效益，相對降低成本。由于石油開發市場本身的局限性，導致石油工程施工企業競爭壓力增大，市場開拓難度增加，加之石油工程施工企業基本靠各類施工設備進行施工，受石化投資指標限制，設備規模基本穩定，施工設備的施工能力總是有限的，如果是開拓了新市場，那么工作量會有較大提高，但是在一個成熟市場一年的施工總量基本穩定，波動不大。施工收入雖然有提高，但是對于效益的提高或者說成本的相對降低效果不是很明顯。二是將工程施工價格降低的壓力層層轉移，以期由此達到轉移成本的目的。一般來說，石油工程施工企業只能降低那些市場上比較通用的材料的價格。而有些專用材料或者是市場壟斷型材料，石油工程施工企業處于“弱勢甲方”的地位，根本不能通過與供應商談判來降低價格。2009年，井下作業公司通過與供應商談判，小幅降低了施工用材料的價格，但是有些特供材料、專用材料和賣方市場材料，是不能通過談判等手段來降低價格的。另外，通過降低施工用材料的價格，使供應商的盈利能力降低，可能會導致供應材料質量或服務水平降低，喪失一些施工材料之外的增值服務。同時，在日益開放的社會主義市場經濟環境下，過分的壓低施工材料價格將使企業失去好的合作伙伴。三是下達控制指標，依靠指標嚴格約束成本，通過節約的方式來降低成本。這種針對單個成本的目標，缺乏對全程和長效做系統經營成本分析和控制，不能形成成本管理體系的閉環系統。如果下達控制指標通過節約是可以實現的，這種方法是可行的，但是如果限制指標較嚴，則可能通過轉移成本方式擠占其他沒有指標的項目，從而造成成本歸集信息失真，進而影響正確決策。

(作者單位：中國石化集團華北石油局井下作業公司)