質量問題要防患未然

安全管理知識架構圖書之二：《豐田生產方式事故預防法》

團隊間的信息共享已經成為一種不言而喻的習慣。不過，至于能夠分享信息的團隊的規模及大小，也會根據每個企業的文化氛圍、經營理念等有所差異

『 作者簡介 』

吉村達彥：日本東北大學機械工程博士，1968年加入豐田公司，歷任先進技術實驗室室長、第3車輛技術部要素實驗室室長、第3車輛技術部制動實驗室室長、第4研發中心底盤技術部部長、第1車輛技術部高級工程師，2000年被日本九州大學研究生院聘為教授。2003年加入通用汽車。

前輩的名言

豐田質量的起緣

雖然豐田汽車公司的創始人是豐田喜一郎先生，不過，卻是他的父親豐田佐吉先生開創了自動機械的先河。佐吉先生的遺訓，直到現在還深深地影響著每一位豐田人。

● 用心研究和創造，讓設計走在潮流的前面。

● 只有通過萬無一失的運營試驗，才能實現產品的貨真價實。

這兩句話反映了生產廠商的基本思路，那就是決不允許沒有經過充分試驗的產品流入市場，流進消費者手中，后來，豐田喜一郎先生又在他父親的基礎上提出了檢查改良的思想，具體概括為下面的話：

● 直接把握消費者的需求，并在產品上有所反映。

● 監查產品的質量以及業務的運營，并不斷改善。

在這里，監查的含義不僅僅是處理事故的責任人，而是要求通過第三方的監督和檢查，讓更多的人參與到現場的問題中，并共同努力提出改善（防止再生）的意見。把這種共同承擔風險的思想，稱之為豐田質量的起源一點也不為過。

松下幸之助先生的發展

類似上面的這種能夠左右企業發展模式的遺訓，應該在許多公司中都存在。比如松下電器公司的創立者松下幸之助先生，也曾說過下面的話：

● 優良產品的生產和銷售

“信用這個概念，對于商人尤其是我們這些生產商人至關重要。今后，無論生產部門還是銷售部門，都必須做到竭盡全力地提供優質產品，絕不允許未經嚴密檢驗的產品流向市場……”

這是在1941年提出的，第二年，就具體化為下面的七項指令。

● 關于信用的培養

“（1）產品的親和力、整體感覺、外觀設計等各個方面，都必須以消費者的喜好為根本出發點。

（2）違背核心經營理念的各種錯誤，如廉價材料的使用、生產流程的精簡、工作方法的改變，等等。都必然會導致產品質量的降低，因此需要特別注意。

（3）密切關注業界的動態，經常性地將行業中市場領導者的產品與本公司的產品進行比較，并找到其中的細小差距，這對于質量的提升與改進作用非常明顯。

（4）控制原材料的質量是一件非常困難的事，因此。需要注意避免由于原材料的質量下降而帶來的產品質量的降低?！?/p>

這些指令在第二次世界大戰的混亂局面中曾經發揮了巨大的作用。其實，現今社會的市場競爭也如同戰爭一般殘酷，所以，身為企業的管理者或者領導人，確實應該仔細體會上邊的話。另外，這些遺訓大多數是以避免失敗為基本出發點的，雖然已經找不到當時的失敗記錄，不過，前輩們面對失敗時的機敏反應與卓越思想，卻能夠跨越時代，一如既往地激勵我們這些現代人。關于“從失敗中學習”這個話題，我們會在第4章中更詳細地討論。

日本制造獨特優勢的關鍵所在

前輩們的思想一直作為座右銘激勵著我們，我想，這也是日本制造能夠在今天名揚世界的重要原因。

這些先進的思想可以歸納為幾個大的方面，抓住這些核心詞，其實也就抓住了專屬日本人的與眾不同的開發體系與生產體系。

客戶至上

每次詢問美國企業的負責人“什么是企業的終極職責”，他們的回答都會是，第一，股東的收益；第二，企業的發展?？墒?，日本的管理者在面對這個問題時卻會回答說，客戶需求的滿足、企業的發展、員工的福利三者同等重要，沒有先后順序之分。日本企業的這種滿足客戶需求的思想，已經在前面豐田佐吉先生及松下幸之助先生的話中有所體現。當美國企業來到日本進行相關調研時，也發現了這個重大的差異。隨后，他們就以客戶滿足為核心，提出了“第4代質量管理”的理念。

產品質量的標桿管理

正如松下幸之助先生所說，通過對其他公司產品的徹底研究，能夠迅速讓自己的產品也達到同樣的水平。這個思想對于日本工業產品的質量提升起到了巨大的推進作用。1980年，美國企業曾經對日本制造業進行大規模研究，他們謙虛的學習態度讓人非常吃驚、后來，這個思想被命名為標桿管理，并廣泛應用于企業管理的各個領域。美國的某汽車制造廠商，就曾經將自己的產品與同檔次的最高質量的產品放在一起進行對比試驗，為的就是找到自身的問題與差距。另外，某汽車零件廠商也通過將自己產品與其他品牌產品的對比，對自身實力進行了徹底的了解與分析。并作出了綜合的統計數據。不過，日本產品的這種標桿管理的態度，現在還應該繼續向美國深入地學習。

團隊合作（失敗信息的共享）

1980年，美國在對日本企業進行了研究之后，將日本的成功經驗歸結為三個方面，即客戶至上、團隊合作與不斷改善。就像TQC（綜合質量管理）的理念中要求將質量看成一個整體一樣，日本企業更加傾向于讓整個團隊都清楚問題的所在，并集思廣益找到最佳的改善方法，這實際上就是日本制造的實力源泉。也就是說，對于日本的制造業而言，團隊間的信息共享已經成為一種不言而喻的習慣。不過，至于能夠分享信息的團隊的規模及大小，也會根據每個企業的文化氛圍、經營理念等有所差異。

持續改善

美國的產品開發，想來都以事物的巨大變化（進步）為目標，而在日本，我們所追求的卻是經常性的微笑進步而帶來的最終的實質性變化（改善），這點也一直被視為是日本前品質量優越的能量源泉。例如，歐洲的某零件廠商，就曾經使用圖2-1去向員工們解釋改善的巨大作用。在豐田，我們早就養成了與其他公司進行標桿管理的習慣，并且已經將這種習慣滲透到了日常的工作中。東京大學的藤本隆宏教授曾經評價所：“數萬名員工都處于一種迫切希望改善的高度潔白狀態，這就是豐田的核心競爭力所在”。

現場現實

前面提到過豐田喜一郎先生的例子，他曾經說過：“每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。”并總是親自前往生產現場，通過現場的實踐去培養下屬。后來，這種做法被許多企業效仿。我在前往非洲考察時，也曾經和當地的供應商探討關于豐田汽車非洲工廠的不足。我記得很清楚，一位法國國籍的辦公室職員這樣說：“豐田汽車其實已經非常完美，只是在突然減速時，車門周圍的部分會發出細微的響聲?！边@就足以證明他對生產現場的不了解，也從側面說明了推廣現場現實的難度。

美國的汽車制造商在提到現場現實的重要性時，也曾經深有感觸地說：“從前那種在管理者面前‘一邊翻閱資料一邊商討問題’的時代已經一去不復返了?！?/p>

通過工程鑄就質量

1965年前后，日本制造業曾經有過一段堪稱不需要質檢人員的輝煌時期。沒有質檢人員，產品的質量也能夠達到頂級的水平，這就是日本式“通過工程鑄就質量”的管理思想?，F在，雖然還需要在重要的工序上設置質檢人員，但目的卻不是為了“檢測出問題”，而是希望“通過工程的改善去減少不良品的出現”。這種思想今后會繼續在生產現場發揚下去。

日本產品的質量實力

質量實力的客戶評價

接下來，就讓我們客觀地來看看日本產品的質量究竟處于一個怎樣的層面。表2-1是一分TUV報告中（德國的檢查技術協會進行的關于車輛返修率的統計報告）記錄的關于汽車性能的評價結果。從表2-1中可以看出，處于優勢地位的還是日本車?？墒牵^察圖2-2中，隨著年份推移而收集的客戶評價就會發現，日本車的口碑并不是想象中的那么穩若泰山。歐洲各國汽車的質量提升，已經將這種差距變得越來越小。

本文選自《豐田生產方式事故預防法》一書