《讓用人回歸簡(jiǎn)單》:人才需要自己培養(yǎng)

人才是從外面招，還是自己培養(yǎng)

管理的問題集中在人身上，而根據(jù)20/80法則，問題的關(guān)鍵在于那些被稱為“人才”的人，或者說“關(guān)鍵的人才”。

誰是關(guān)鍵的人才？

關(guān)鍵的人才是那些假如離開你的公司，就會(huì)對(duì)你的公司產(chǎn)生很大負(fù)面影響的人。

我們得到這些人才的途徑通常只有兩個(gè)：一是內(nèi)部培養(yǎng)，一是從外面招聘。而從外面招聘的手段又有許多，例如參加人才招聘會(huì)、登廣告、內(nèi)外部人的推薦以及現(xiàn)在越來越時(shí)髦的獵頭，等等。

許多人認(rèn)為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。但我卻認(rèn)為，除了一些企業(yè)自己無法培養(yǎng)的專業(yè)人士(例如會(huì)計(jì)師、高級(jí)技術(shù)人員、人力資源專家等)之外，在其他職位上招聘“空降兵”并不能短期內(nèi)解決企業(yè)的問題。

我的理由不僅僅是我們有目共睹的社會(huì)上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國(guó)是否真有“職業(yè)經(jīng)理人”的討論（我覺得這個(gè)討論偏離了真正的主題）。

我的“理論”是，我所謂的人才的“三年定律”：

你把一個(gè)能干的人從一個(gè)公司挖到自己的公司來，第一年的時(shí)候他能做到的基本上是熟悉你這個(gè)企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合與撞擊。但許多人在這個(gè)階段就退縮、放棄了，因?yàn)槿瞬磐ǔＪ且恍┖苊舾械娜恕?/p>

如果他堅(jiān)持到第二年，至少還需要在一年的時(shí)間里慢慢地形成他自己的管理思路、解決你企業(yè)問題的思路，這些思路通常也不會(huì)馬上被接受，即使是馬上被接受也不會(huì)馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自己的思路。因此，一個(gè)從外面挖來的人，真正能發(fā)揮作用，通常要兩年的準(zhǔn)備期，到第三年才能真正看到他初始的作用。遺憾的是，我們大部分企業(yè)家等不了這么久。

實(shí)際上，我們自己培養(yǎng)人才來做事，也就需要兩三年的時(shí)間。

“空降兵”比自己培養(yǎng)人才來得快，是我們的一個(gè)錯(cuò)覺。

除了少部分專業(yè)人士之外，企業(yè)的大部分人才必須由我們自己去培養(yǎng)。實(shí)際上，培育人才是我們每一位用人的人不可推卸的責(zé)任，也是我們作為管理者的基本任務(wù)。“空降兵”是可有可無的，自己培育人才的機(jī)制卻是不可缺少的。這也是許多大一些的企業(yè)設(shè)立兩院(研究院+管理學(xué)院)的原因所在。就像產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)一樣，管理及管理人才的培育重要到你不能讓外部的力量去控制它，你必須自己做。

如果我們?cè)谑袌?chǎng)上找不到合適的人才，自己又無法短期內(nèi)培養(yǎng)，該怎么辦？

我想柳傳志的“三不原則”能幫助我們解決這個(gè)問題。當(dāng)柳傳志被記者問到什么樣的投資他不做的時(shí)候，他的回答是：做不好的事情不做；沒有足夠投資資金的事情不做；沒有合適的人去管理的事情不做。

如何做才能留住人才

這又是一個(gè)所有管理者都在尋找答案的問題。如果你希望我能夠告訴你一個(gè)一招制勝的辦法，你肯定會(huì)失望的。

留住人才的關(guān)鍵，通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。

講一個(gè)猶太人的故事：

一個(gè)猶太商人的兒子在老子的店里工作。他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)工人在偷東西。他便問自己的父親，如何懲罰這個(gè)偷東西的員工。

父親告訴他：“給他漲工資。”

兒子吃驚地問父親：“他偷我們的東西，為什么還要給他漲工資？”

父親的回答是：“他偷東西，是因?yàn)樗麙甑貌粔颉！?/p>

我自然不會(huì)用這個(gè)故事鼓勵(lì)人偷東西。我想說的是，當(dāng)我們抱怨人才不忠的時(shí)候，我們有沒有想過，我們是否給了他足夠的報(bào)酬和關(guān)懷，是否讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個(gè)心態(tài)問題，手段、方法就是極易找到的。

留住關(guān)鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個(gè)留人的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制的重點(diǎn)是以下幾個(gè)方面：

首先是事業(yè)留人。

我們的企業(yè)是不是一個(gè)有理想、有使命、有抱負(fù)的企業(yè)？我們是不是能給這些被稱得上人才的人一個(gè)足夠大的舞臺(tái)(如果現(xiàn)在不夠大，將來可以足夠大)？如果是的，我相信你有足夠的機(jī)會(huì)留住一個(gè)人才，哪怕是你給他的報(bào)酬并不是最好的。

其次，留住人才的一個(gè)并不需要你花費(fèi)什么的做法是，讓他們知道在你的心目中他們是關(guān)鍵人才，你真心希望留住他們。

很多時(shí)候，一些關(guān)鍵人才走掉，僅僅是因?yàn)樗恢浪谀阈哪恐械牡匚弧ＴS多管理者不知道對(duì)一個(gè)人的工作表示認(rèn)可。告訴他，他做的事情你很滿意，是一個(gè)便宜卻十分有效的留人的手段。

信任一個(gè)人也是留人的關(guān)鍵。如何表現(xiàn)你對(duì)關(guān)鍵人才的信任？讓他參與到重大的管理與決策中來！一個(gè)企業(yè)要保守很多的秘密，但對(duì)關(guān)鍵的人才，你通常有必要讓他知道你的秘密。雖然你多了一些風(fēng)險(xiǎn)，但你贏得的可能是一顆感恩的心。

建立合理、公平的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)然是留人的關(guān)鍵一環(huán)。給什么樣的人漲工資、多發(fā)獎(jiǎng)金、提升職位，是企業(yè)導(dǎo)向的重要體現(xiàn)，也是你告訴一個(gè)人你是否認(rèn)為他是關(guān)鍵人才的最直接的辦法。

給關(guān)鍵的人才提供適合他發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，是留人的另外一個(gè)方面。事實(shí)上，許多人(當(dāng)然不是所有的人，有些人確實(shí)只相信“現(xiàn)金”)并不在意一時(shí)拿錢的多少，但很在意他是否能在一個(gè)公司學(xué)到真正的本領(lǐng)。

幫助員工進(jìn)行他的個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，幫助他找到最適合他的事情和位置，同樣是留人的手段。

為員工提供創(chuàng)業(yè)或參股的機(jī)會(huì)，也可能是留住關(guān)鍵人才的重要因素。對(duì)許多民營(yíng)企業(yè)來說，這種手段可能是他們戰(zhàn)勝外企(外企通常能提供豐厚的薪水、良好的福利以及培訓(xùn))的唯一手段。

留住人才的關(guān)鍵，還在于我們自己要清楚我們的領(lǐng)導(dǎo)能力是幾級(jí)。通常，我們沒有能力駕馭比我們領(lǐng)導(dǎo)能力高的人物；一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力大于我們的人，是不愿意長(zhǎng)期接受一個(gè)比他水平差的人領(lǐng)導(dǎo)的。

知道了這一點(diǎn)，我們又有什么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是，像李嘉誠那樣不停地學(xué)習(xí)，不斷地修煉和提高我們自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

新員工如何快速融入

前幾年有一部熱播的電視劇叫“不要和陌生人說話”。這是一部情節(jié)離奇的心理劇，劇中男主角，外科手術(shù)專家安嘉和，規(guī)定自己的妻子梅湘南不許和陌生人說話。在他看來，妻子不和陌生人說話，就不會(huì)發(fā)生什么事。

成長(zhǎng)型企業(yè)每年都會(huì)招入大量新員工。對(duì)老員工來說，這些新員工是“陌生人”。盡管沒有任何人規(guī)定不要和新員工說話，但很多老員工的行為準(zhǔn)則卻非常像這部電視劇里的“不要和陌生人說話”。

吃飯的時(shí)候，老員工在一起吃，不叫上新員工一起吃；開會(huì)的時(shí)候，老員工坐在一起，不和新員工一起討論；工作的時(shí)候，有事情找自己熟悉的老同事，盡管老同事并不負(fù)責(zé)這件事也并不能提供多少幫助。

久而久之，企業(yè)里就出現(xiàn)了根據(jù)入職時(shí)間而形成的人際圈子和兩類人：一類是同質(zhì)的老員工，一類是和他們很不一樣的新員工。老員工之間的關(guān)系越來越好，新員工的融入?yún)s越來越難。我的客戶中就有很多這樣的例子。老員工之間很抱團(tuán)，但他們幾乎不和新員工交流，新員工以及他們可能引入的新思路也因此無法在企業(yè)里扎根。新員工來了一批批，又走了一批批。幾年下來，盡管外部環(huán)境起了非常大的變化，企業(yè)的人和做法卻基本沒有改變。盡管外部環(huán)境給了企業(yè)非常大的發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)卻因?yàn)樽约旱囊怀刹蛔兌e(cuò)失良機(jī)。這背后根本的原因，是新員工無法融入公司，為公司帶來新的活力。

老員工相互間的關(guān)系越來越好不是壞事，但如果變成了老員工一起“欺負(fù)”新來的同事，一起“抵制”新同事帶來的新做法，卻是一件非常成問題的事情。因此，新老員工融合的問題是每一個(gè)想發(fā)展壯大的公司必須解決的問題。

為什么老員工不愿意“和陌生人說話”，不愿意幫助新員工融入公司？

從心理學(xué)的角度看，這是人之常情。每個(gè)人都不喜歡離開自己的舒適區(qū)，不愿意花費(fèi)力氣去認(rèn)識(shí)一個(gè)新人。和老同事一起吃飯、一起開會(huì)、一起工作很省力，因?yàn)榇蠹疫^去磨合了很久，已經(jīng)形成了默契，但和新同事無論公事或是私事，都需要重新花時(shí)間磨合。新同事必須做這件事，因?yàn)樽约菏切氯耍焕贤乱呀?jīng)有自己的圈子，因而不必做這件事。如此，自然而然地公司就會(huì)給新同事造成老同事不愿意和他們說話，自己無法融入的印象。如果新同事再缺少些主動(dòng)性，新老同事的融合就幾乎是不可能的事情了。

老員工這么做，通常還有另外一個(gè)原因，那就是自我保護(hù)意識(shí)，害怕新同事做得比自己好，害怕新同事帶來變化，害怕新同事?lián)屪咦约旱娘埻搿：芏嗳酥钡浇裉爝€信奉一個(gè)早已過時(shí)的道理，那就是“帶會(huì)徒弟，餓死師傅”。很多老員工下意識(shí)的做法就是，不讓新人在公司生存下來，至少不幫助他們?cè)谛鹿旧嫦聛怼?/p>

如何解決新老員工融合的問題？我認(rèn)為不論是企業(yè)的管理者，還是新員工、老員工，大家都要行動(dòng)起來，這個(gè)問題才能得到解決。

我給管理者的忠告是，要幫助新老員工“和陌生人說話”，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓新老員工認(rèn)識(shí)和信任，要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)制度讓老員工消除幫助新人對(duì)自己有害的顧慮。

給新員工我的忠告是，“要和陌生人說話”，要主動(dòng)結(jié)識(shí)老員工，要主動(dòng)尋求幫助，主動(dòng)融入新集體。

給老員工我的忠告同樣是，“要和陌生人說話”，因?yàn)閹椭峦伦罱K是幫助自己，不幫助新同事最終受害的也還是自己。只有不斷有新同事融入，公司才能發(fā)展壯大，而公司的發(fā)展也能為個(gè)人帶來機(jī)會(huì)，無論是掙錢、升職，還是其他。一個(gè)沒有新人不斷加入的公司不會(huì)有發(fā)展，而沒有發(fā)展的公司肯定是危險(xiǎn)的公司。即使個(gè)人在這樣的公司現(xiàn)在受再大的重視，要是公司這艘船沉了，個(gè)人也將失去一切。任何企業(yè)和任何個(gè)人的發(fā)展其實(shí)都遵循同樣的自然規(guī)律：不進(jìn)則退。因此，千萬不要想“保護(hù)”什么。最好的自我“保護(hù)”其實(shí)是不斷進(jìn)取。

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［作者簡(jiǎn)介］

宋新宇

北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司的創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)；德國(guó)科隆大學(xué)管理學(xué)碩士、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。曾創(chuàng)建歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭·貝格中國(guó)區(qū)，并任董事總經(jīng)理。