好斗

『 點評人簡介―』

薩基-尼科爾#12539;瓊尼：博士，國際知名企業戰略家和第三意見顧問。瓊尼博士運用其高管期間積累的領導專業技能，加上廣泛的學術背景，幫助領導者對戰略、戰術和政治等領域以及不同職能部門和企業領域進行整合。她的著作《第三意見：成功的領導者如何運用外部洞察來實現卓越的結果》充分利用了她長期以來為首席執行官提供咨詢專業服務的實踐經驗。

編者按：《好斗》，看書名貌似和領導力沒有什么關系。但是看到封面文案：好（Hào）斗：發起正確的斗爭：主張企業內的良性沖突不可或缺；好（Hǎo）斗：打好正確的戰斗。意味著應該正確處理沖突并且用正確的方式來實現績效、創新以及價值目標。再看看原英文名就立即明白了：The Right Fight：How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance， Innovation， and Value（《正確去戰斗：偉大的領導者如何利用合理沖突實現創新、績效和價值》）。很顯然，“好斗”的這兩種內涵與原書英文書名《The Right Fight》本身的雙關意味是不謀而合的。

在本書中，我們將試著回答這樣一些問題：我們需要一種能夠實現突破性的業績、有意義的創新和持續性的價值的領導藝術；需要一種領導藝術，能夠分辨什么是真正的進步，什么又是缺乏長遠眼光、為圖一時之利而將公司置于覆滅風險于不顧。

變化總是伴隨著諸多難題。在前進的過程中，我們如何確保方向的正確性？如何保證滿足每個人的關鍵需求？為了避免災難性風險，我們需要進行什么樣的考量、平衡哪些關系？

研究領導學的人大都可以從“協調一致”這一概念中找到這些問題的答案。設定一個共同目標，然后實現充分的協調一致，這往往可以應對最困難的挑戰。然而，如果我們要實現大規模創新，或要從根本上改變某一組織或團隊，那么，達成一致還遠遠不夠。

“合理沖突”創造價值組織

一個高效而健康的組織必須能容許一定數量的“合理沖突”存在，因為它們才是推動績效提升、降低運營風險、激發創新成果以及培養下一代接班人的不竭動力。

一直以來，團結的力量被過分高估。事實上，每個人在單獨從事某些創造性活動時，大腦中都會同時有各種彼此沖突的意見存在，而創新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產生的。

如果你是一家創新企業的領導者，或者正要對組織中的某些核心部分進行變革，內部意見如果出奇一致顯然是個不正常的現象。如果沒有不同的意見，這類決策很可能會發生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。

大多數重要意見都需要經歷激烈的辯論才能更加完善，領導者要做的就是通過這樣的辯論找到最好的解決方法。不存在一種能解決所有問題的觀點，任何想法如果被過度依賴，它都可能導致破壞性的反作用。

那么，在我們的實際工作中這意味著什么？10年來，我們一直在為全球范圍內不同層次的領導者提供專業服務，出于工作需要或者自身性格等原因，這些領導者都曾面臨應對不同意見的問題。期間，我們獲得了通過“好斗”這一管理方法實現突破性的業績、有意義的創新和持續性的價值以及培養下一代領導者的第一手資料。我們的目標是將這些觀點及其相關技巧與不同層面的公司組織領導者共享。

壓力無處不在，而管理這些壓力的需求則與人密切相關。如果能很好地處理，“好斗”可能充分發揮人類潛能。而“惡斗”或者說那些從未發生的正確的戰斗，則可能將某個高尚的目標變成一場大敗仗，同時還會傷及無辜。無論是大型企業、小型非營利機構、政府部門，還是其他任何類型的組織，運用“好斗”的管理法則都非常重要，在地方社區和全球范圍內都是如此，在增長期和衰退期也都不例外。

要真正地領導一群人或者一個組織，要在這個日益復雜的時代獲得成功，你需要制定清晰的愿景，制定戰略，并將影響實現這些愿景和戰略的內部因素協調一致。然后，你還需要系統地組織和運用“好斗”法則，并正確地去進行一切戰斗。

發起正確的斗爭，打好正確的戰斗

盡管很少有人會認為沖突有利于發展，但“好斗”管理法則的確會令我們受益，具體地說：

1.“好斗”會降低風險。建立有效的考量和平衡系統，往往需要依賴于多種不同意見。

2.“好斗”可創造價值。這是創新、突破和真正意義上的革新的核心。

3.“好斗”能提升領導者素質。這是開發21世紀所需要的領導技巧和戰略思維的最佳方式。

你可以學習通過選擇“好斗”管理法則來制造良性沖突，實現積極的轉變。當然，你需要十分謹慎。你可能看到過，“好斗”如果誤打，那也無法產生預期的效果；當然，“惡斗”即使再高明也毫無意義。

關鍵的挑戰在于，要選擇“好斗”的管理法則：發起正確的斗爭，并打好正確的戰斗。

六項“好斗”原則中的前三項將指導你識別正確的戰斗。我們都曾在充滿了破壞性辦公室政治的公司工作過；也曾目睹理智的人不遺余力地阻礙同事的發展，或者報復曾經傷害或威脅到自己的同事；還有人在通過正常渠道無法完成任務的時候采取不正當手段。我們首先介紹的這三項“好斗”原則將幫助你識別和消除這些具有破壞性的壓力。

第一，要使之成為一場舉足輕重而又有價值的斗爭，確保其至關重要。這一點非常困難，如果是那些長期來看將有助于人盡其才的斗爭，則更是難于上青天。所以，要設置足夠豐厚的獎勵，激勵每個人，讓他們覺得參加這場斗爭是值得的。

第二，要關注創造未來。如果你爭取的是過去的事情或者已經不存在的權力，或是在怪罪其他人，那么你選擇的就是不正確的戰斗。這也是我們所能提供的一項近乎絕對的規則。“好斗”應著眼未來，而不是糾纏過往。

第三，要追求一個崇高的目標。例如，通過你的戰斗來改善客戶的生活，或者讓世界變得更加美好。“好斗”通過一種目標感將大家團結起來，這種目標高于他們的個人利益，并將釋放出巨大的集體力量，而這種力量將是個人所無法實現的。

下面的三項“好斗”原則會指導你正確地去打這些正確的戰斗。

第四，使之成為一場比賽，而不是戰爭。雖然商戰一向艱難兇險，有時還會很殘酷丑惡，但是，好的領導者會擔任裁判的角色，確保局面不會失控。“好斗”需要有規則，而且，在發生沖突的過程中不能修改這些規則。還應確保比賽雙方是勢均力敵的。

第五，結構要嚴謹，但運行要靈活。組織內既有嚴謹的結構，也有靈活的結構。成功的領導者會通過嚴謹的結構來組織戰斗，在命令、衡量標準和激勵機制之間實現良好的一致性；但是，他們會以靈活的方式在組織結構圖以外的人事網絡和職業關系之間推動戰斗的發展。只有這樣你才可能建立有力的個人信任關系、創造沖突并在等級制度的制約下實施好的創意。

第六，要將痛苦轉化為收獲。將你的團隊置于壓力之下并不是一件容易的事，但是，如果是正確的戰斗，并且，領導者正確地打了這場戰斗，那么，這場戰斗將會激發人們的熱情，鍛煉他們的技能。正確的戰斗的一個特征是，如果組織得很好，那么所有的參與者都能從中獲益，失敗者也不例外。領導者需要使大家明確了解這些收益，尤其是在某些關鍵時刻，例如失敗者面對他們的失利時。

“斗爭”是要以績效結果為導向的，斗出績效的才是“好斗”，斗不出績效的就是“惡斗”。希望本書能幫助你和你的團隊決定，哪些戰斗是值得的，這樣，當你在自己的組織內打這些戰斗時，你爭取的是一些真正重要的東西。我們還希望能向你介紹如何以卓越的技能、充沛的熱情和激情來投入戰斗。在激烈的戰斗過程中，你會希望自己的行為能得到我們在這里提供的簡單實用的原則的指導，從而幫助人們成長，尊重多樣性觀點，保持士氣，時刻準備好參加新的戰斗。

微軟在發展初期，曾以工程師們愛爭論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內部比拼等企業文化而廣為人知。比爾#12539;蓋茨和史蒂夫#12539;鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領域中，高盛和麥肯錫也都以內部競爭激烈著稱。但這些公司的領導者之所以能利用合理的沖突創造出積極的價值，無不遵循著上述原則。“合理的沖突”在經過正確的引導之后，能讓身處其中的每一個人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。

是時候承認“沒有沖突的團隊不是最佳和最終的組織形式”了。那些面對現實，并能恰如其分地平衡組織內的合作和競爭關系的領導者，才是取得最終勝利的人。

【 原著節選 】

《好斗》

關注未來，而不是過去

作者：薩基-尼科爾#12539;瓊尼達蒙#12539;拜爾 [美]

正如伯靈頓北方公司的查理#12539;菲爾德一樣，充滿活力和生機的組織的領導者將他們大部分的時間和精力都用在了對未來的關注上。他們認識到，那些過分關注過去的人往往會錯失當下的機遇，他們還清楚，在這個全球數字化的時代，關注當下正在變得日益重要。市場正在以前所未有的速度和頻率變化，這要求我們以同樣的速度做出響應，并需更為靈活機動。

從重要性原則的角度看，一個組織關于未來的愿景似乎符合“好斗”的條件。在大多數情況下是這樣的。相關的爭論如果愿意考慮極端情況下的可能性以及可能性更高的結果，那么這樣的爭論可能將更加富有價值。

然而，關注未來這句話說時容易做時難。我們都知道，過去是無法改變的；但是，大多數組織中，人們還是花費大量的時間來討論這一點。在與全球范圍的高級領導層合作的過程中，我們注意到有很多次談話都是圍繞著已經發生和結束了的事情。

通常情況下，領導團隊將約85%的時間用于理清各種數字，試圖找出哪里出了問題，哪里又運行良好，進行功過評判。這樣的對話全部都是以過去為中心。從本質上說，大多數團隊都在浪費時間、精力和腦力，他們本應可以更加明智地將這些資源投入到與未來回報相關的努力當中去。糾纏于以往的業績，或糾結于數月甚至數年前做出的決定，這些都意味著，你的組織陷入了錯誤的戰斗。

未來是一個不斷變化的目標

然而，針對未來發起正確的戰斗是要面臨風險的。首先，當未來一旦成為過去，繼續保持戰斗將勢在必行。組織應隨時做好繼續前行的準備。一場正確的戰斗一旦完成，你就需要快速釋放相關的壓力。事后檢查的價值僅限于可以為將來改變某些行為提供重要思路。從某項具體的實驗中吸取經驗教訓，并弄清楚如何在未來的工作中應用這些經驗教訓。但是，這一切要做得迅速，然后就應立即全力投入新一輪的挑戰。

你還需要檢查自己所關注的未來。那些盲目的組織可能會不斷重復同樣的錯誤。美國汽車業就是一個典型案例：美國汽車業的未來發展道路顯然是不可持續的，而各企業領導者完全有理由認識到這一點，他們只是在期望著隨著周圍世界的改變，他們自己可能不需要進行變革。最終，到了2009年，這導致了政府緊急援助、大范圍裁員、破產甚至導致整個美國汽車業岌岌可危。僅僅學習如何把自己的工作做好還不夠，你需要挑戰關于公司業務和未來所做的基本假設，否則，你只能把那些錯誤的事情做得越來越好。

關注未來是由領導者驅動的

正如美國汽車業的案例所顯示的，真正的關注未來需要人們改變自己所習慣的工作方式。預測未來需要一種指數級全面性思維，使一場戰斗變得至關重要。這將需要高超的領導技能，管理整個流程，實觀積極成果。

領導力拓展這項職能通常都是由人力資源部來承擔，但是，這項工作往往比業績管理更加符合一場“好斗”的條件。雖然這聽起來可能是反直覺的，但是我們不要忘記大多數團隊都花費了多少時間來談論過去。領導者的職責是要重新引導這些對話的方向。理想的未來能否實現取決于領導者是否能高效地將壓力導向值得為之拼搏的未來。

幾年前，制藥企業輝瑞公司（Pfizer）認識到，公司至少要花15年的時間才能將財務部門的負責人培養為公司副總裁級別的高管。輝瑞的財務總監都是非常優秀的分析專家，但是，他們并不是公司賴以信任的業務顧問。公司首席執行官意識到，財務專業人員具備財務技術和數字分析能力還不夠，各層面的業務主管需要他們能針對多項事務提供“準專業意見”。為了提升績效，企業需要更好的領導者。

輝瑞首席財務官宣布，他計劃加速財務部門的業務敏感度培養。從傳統觀念來看，他面臨的是互相競爭的優先事項，因為之前他希望財務總監能具備豐富的財務專業能力、擅長處理人際關系，并對業務有深入的理解，但是，首席財務官下定決心要培養新一代的財務專業人員。

財務領導團隊與我們以及公司內部培訓部門主管一起，制訂了一項多方面培訓計劃。這是一項壓力重重的計劃。參加培訓的人員需要與同級別的人合作——其中有一些是他們競爭某個高級職位的對手，組成小組，共同討論復雜的、實際存在的定價問題。他們需要提出多種備選的答案，向首席財務官陳述，并在整個過程中為彼此提供深刻的反饋意見。

結果非常富有戲劇性。有很多人都升職了。一位主管財務的副總裁認為：“他們在短短一個星期的時間內，從‘數據分析專家’到真正的業務合作伙伴的轉變過程令人印象深刻。”

輝瑞在遠遠短于公司大多數人認為的時間內培養了一大批高素質領導人才，他們接受了通過復合型技能組合進行的專業培訓。在面臨一系列挑戰性局面的情況下，他們學會了如何洞悉當下的現實展望更好的未來。

關注未來——可能性測試

關于未來的“好斗”，關注的是未來的可能性，而不是已經過去的確定性。盡管了解過去之所以會發生那些事情也很重要，但糾纏過去幾乎沒有意義。事實上，這種關于過去的爭辯往往是公司工作內容中最令人沮喪的部分。人們一次又一次地重提那些經驗主義指導下的舊話題，不斷地添油加醋，甚至因為一些應做但沒做的事情的錯誤假設而互相指責。

但是，無論誰對誰做了什么，或者為什么會出現當下的數字，很顯然，任何討論都無法改變既成的事實。對事實進行討論是很重要，不過這應該由專門的部門負責。我們的法務部門會提前考慮這些問題。但是，關于應對既成事實采取哪些措施這類問題的討論毫無疑義。除歸咎責任和問責外，我們應當對未來的可能性高度警覺。

“好斗”應跨越歸咎責任，關注未來的可能性，并使這些可能性成為現實。當領導團隊針對未來進行有趣、高效、言之有物的對話時，他們的討論會達成預測性的結論而并非空洞無物的計劃時間表。這些討論從過去開始，目的不是為了歸咎責任，而是理清相關信息。接下來，隨著領導團隊逐步展開他們所設定的愿景或者可能性，他們開始討論未來。然后，隨著團隊成員要求了解需要采取哪些具體行動，并要求獲得額外承諾時，話題才會再度回到現在。如果這種過去—未來—現在的順序被打亂，那將意味著要出問題了。

這種順序被打亂的最常見的案例是，領導者從過去直接談到現在，而沒有設定值得去追求的未來目標。“本季度我們沒有完成目標，所以，需要削減成本來彌補利潤。”副總裁宣布。這種由過去到現在的邏輯在領導者當中十分普遍，這往往只能導致人們牢騷滿腹，使業績陷入死亡漩渦，根本無法實現未來的復蘇。更有效的方式是，這位副總裁可以發起一場正確的戰斗，首先獲得某項理想的短期成果，然后配置相關資源，謀求長遠成功。

關注未來——迫切性測試

但是，將討論從糾纏于過往的互相指責轉至探討未來的可能性，這僅僅是第一步。對于一場值得去打的關于未來的正確的戰斗，它需要在當前現實和未來愿景之間存在較大的差異。這也是為什么關于未來的正確的戰斗幾乎都與創新和績效突破息息相關，生死攸關的可能性需要非常具有吸引力，這樣人們才能齊心協力，共同去實現一些僅靠個人的力量無法實現的目標。

另外，正如查理#12539;菲爾德所主張的，如果人們無法想象一種遠遠好于現狀的未來狀態，那么要想讓他們進行改變幾乎是不可能的。

變革本身所蘊涵的可能性對那些滿意度不高但也并非異常糟糕的人最具吸引力，在這種情況下，變革的需求很清晰，但是，也并不能提出容易引起恐慌的激進式全面變革的設想。真正激動人心的，是現實的微小進步與未來大幅提升的可能性之間的對比。如果這種對比的反差不夠鮮明，那么領導層將很難為人們嘗試創新創造條件，形成創造未來所需要的非線性思維方式。

因此，如果富有遠見的領導者希望能發起一場富有成效的正確的戰斗，幫助人們實現可以預見的未來，那么他們就必須讓這樣的未來愿景不僅是可信的、具有吸引力的，更應是迫切的，在這種迫切性下，如果不進行切實的改變，將會后患無窮。變革總是艱難的，大的變革通常會導致某些大麻煩和嚴重問題。真正迫切的未來愿景將使人們關注真實的、可獲得的益處，這樣他們將愿意努力去解決獲得這樣的益處所需要的成本問題，平息或引導與之相關的爭論。

迫切的未來愿景是值得去打的正確戰斗。

關注未來——不確定性測試

關于未來的“好斗”所需要的第三項，也是最后一項特征是不確定性。如果如何實現這樣的未來是明確的，而人們仍在為實現這一未來的過程而爭吵，那么這無疑是一場錯誤的戰斗。這種錯誤的戰斗的出現有多種原因——對主管人員的人品或能力不信任，希望獲得某些個人利益，或固執地依賴于傳統方法或陳舊思維等等，我們需要認識到這些問題并加以解決。

如果不存在不確定性，那么就不存在辯論的理由。而未來并不總是被迷霧所遮蔽。康柏計算機飆升至《財富》雜志評出的500強企業，并在20世紀90年代中期一度進入《財富》100強企業行列的原因不在于由不確定性所引發的正確的戰斗，而在于充分利用了市場上顯而易見的機會。1991年，新任首席執行官愛克哈德#12539;普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）為公司制定了兩條戰略路線。首先，他宣布發起一場價格戰，這對公司內部造成了巨大的成本壓力，最終，公司僅用一年的時間就使價格下降了30%。這個一度以創新而著稱的小品牌隨即踏上了真正創造價值之路，成為IBM的競爭對手。盡管對于如何實現成本縮減存在一些不確定性，但是普飛伊琺的團隊清楚，他們可以利用技術成本曲線的下降來實現。

普飛伊琺戰略的第二項要素與地域相關。基于在美國的銷售本部，普飛伊琺連續兩年以每個月至少進入一個國家的速度在全球各地設立銷售辦事處，這迅速普及了歐洲和亞洲地區的未開發個人電腦市場。這些舉措都至關重要，都在關注未來，但是，它們都不需要去進行任何形式的斗爭。戰略路線很清楚，事實上根本沒有必要進行任何辯論。

正確的戰斗需要真正的不確定性，而這種不確定性需要配以敏感、敏銳和密切關注的管理。那么，在什么時候，未來的不確定性才足以值得去打一場正確的戰斗呢？需要考慮以下兩種情形。

第一種情形是當外部環境非常不穩定，難以看清確定無疑的前進道路的時候。有多種因素可能導致這類戰略的不確定性：政策或監管規定發生變化、經濟低迷或經濟繁榮、非預期的客戶喜好變化、破壞性技術，等等。在外部環境出現波動時，諸如愿景規劃等不確定性工具對于籌劃正確的戰斗可能十分有效。愿景規劃會有意制造各種有可能的、內部一致性的最終狀態，檢測不同行動的結果。在正確的戰斗之下，每一種關于未來可能如何發展的愿景都會有一個內部的倡導者，他會以其激情、判斷力和合理程度的預期自利性來大力推崇這樣的情景。

第二種情形是當外部環境相對比較明晰但暗含一定的威脅與風險，前進的最佳方式較為模糊的時候。領導者經常會在不能產生明確的決策者的情況下面臨高風險選擇。這時，一場正確戰斗的價值就是要明確利害關系和多種選擇的不同成本，幫助領導者從中選出最佳方案。