競爭狀況的演變與影響

不斷創新，不斷進取，在競爭中獲得“先行者優勢”，是很多企業為建立并保持其競爭優勢而努力追求的目標，在世界范圍內得到了絕大多數企業的認可和重視。但是也有人說，“第一”在中國往往不靈，發明某產品的企業通常并不能成為行業中的領導，甚至會成為“地雷”的犧牲品。是不是“先行者優勢”在中國這樣一個尚未規范的市場環境中真的不適用呢？

在回答這個問題之前，先讓我們回顧一下市場細分的結論，在目標市場的選擇過程中，大企業選擇大市場，小企業選擇小市場。之所以形成這種局面，是由于企業的資源有限，其成敗取決于市場機會與企業實力是否平衡、是否匹配。也就是說，企業不僅要有發現新市場機會的能力，還要有分析市場、分析機會的能力。因為目標市場的選擇決定了參與什么行業、與誰競爭、本企業的市場定位如何等。

一個新產品問世之后一旦市場前景看好，總會招來一些競爭者試圖分享這塊“大餅”，這種現象是很難避免的，只是時間早晚而已。這種市場狀況稱為“初級競爭”，也就是說，競爭對手不多，廠家實力還都不強。在這種情況下，有三條路可走。

第一條路是企業在推出產品時已經策劃好在試驗期結束后，如果沒有大的偏差就迅速擴大規模、增強實力，以強大的攻勢占據“第一”的寶座，推動市場迅速進入壟斷競爭的狀況，這是最理想的結果。很多企業正是借助風險投資的力量來完成這個使命，這在互聯網和高科技領域里非常普遍。

如果最初的幾家企業沒能迅速形成壟斷競爭的格局，產品缺乏技術壁壘或政策壁壘，而市場前景依然看好，就會走到第二條路上去，即越來越多的企業加入競爭的行列，市場從初級競爭過渡到無序競爭的階段，隨之而來的是價格大戰和廣告大戰，市場進入混亂狀態。經過相當長時間的拼殺，多數弱小的企業被淘汰出局，市場進入完全競爭的階段，只剩下一批大型的企業參與競爭，這些企業誰也吃不掉誰，市場進入僵持階段，中國的家電市場基本上就屬于這一類。

第三種情況是，在無序競爭階段，一些企業脫穎而出，逐漸形成了第一方陣，后面的企業逐漸被甩開、被淘汰，經過幾年時間完成了優勝劣汰的全過程，進入壟斷競爭。中國的飲用水和啤酒市場基本上就屬于這一類。

所以“第一”在中國不靈既有其合理的一面，也有不恰當的一面。說其合理是指中國的絕大多數企業無論從規模上，還是從管理水平上，與國際水平的差距還很大，還沒有實力走第一條路，不能在中國市場上迅速形成壟斷地位。大多數成熟的行業，如電視機、電冰箱、空調機都經歷了長達十多年的無序競爭，才進入完全競爭階段，浪費了很多資源，到最后也沒有到達壟斷競爭的狀態（背后的深層次原因是家電企業普遍不做市場細分，根本沒有市場定位）。說其不恰當，是因為很多人不懂市場經濟的游戲規則，不了解競爭狀況的演變過程，片面地將“第一”失敗的原因歸結為中國的客觀環境不規范。

協同競爭——新的思維模式

設置進入壁壘是保護企業投資、體現“先行者優勢”的關鍵步驟，但是如果實在無法阻止其他公司加入競爭，或者難以設置各種進入壁壘，又應當怎么辦呢？或者從相反的角度來看，一個企業想進入某行業，由于對方設置了進入壁壘，如何突破呢？我們不妨來探討一下“協同競爭”的概念。

“協同競爭”是十幾年前非常流行的一個名詞，源自英文“協作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成，是新形勢下出現的新情況。隨著全球經濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創新型企業發現市場機會以后，沒有能力占有競爭所需要的全部資源，也無法設置有效的進入壁壘以便實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速轉化，只好借助他人的力量共同“做餡餅”。通過合作實現“共同致富”，等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業、未知前景的新產品來說，不失為上策。與其設置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發明設計以優惠的價格轉讓給競爭者，以打消他們獨立開發設計類似產品的念頭，從而承認本企業在市場上的領導地位。只要企業有實力繼續新技術、新產品的開發設計，能走在本行業的前頭，這種“協同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是無法做到“過河拆橋”時的替代方案——收取“過橋費”。用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家、對社會都有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作，也符合商場上的基本原則：有錢大家賺。

另一方面，由于用戶的需求日益復雜化、離散化，一個企業要想建立一個有利可圖的“贏利行業”，在競爭中生存與發展，并樹立穩固的優勢地位，就不得不與其他企業，甚至是過去的競爭對手合作，共同激發消費需求，共同開發市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現各有側重、各有所長的特色經營。

在現代社會，很多行業都形成了這樣一種局面，即大多數企業只有在其他企業成功的時候才會取得成功。因為在這樣一個“生物鏈”決定企業成敗的時代，要想穩步地發展，就要“有錢大家賺”、“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業的“游戲環境和游戲規則”，掌握競爭的主動權。所以，“協同競爭”對于喜歡單槍匹馬闖天下的中國企業來說，是一種挑戰，因為需要大家在價值觀念上進行調整，改變過去那種只能競爭不能合作的思維模式。當然，“協同競爭”也是一把“雙刃劍”，它既能阻止對手加入競爭，起到防御作用，又能聯合合作伙伴一起突破對手的屏障，實現進攻的目標；當然，用不好也會傷了自己，所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。

打造有利于企業健康發展的“生物鏈”

自然界有“生物鏈”的概念，即相互依存、相互制約、共同發展的關系，在商場上同樣也存在這樣一個“生物鏈”。也就是說，每個行業都有其上游企業和下游企業、上游產品和下游產品。上游企業是本企業的供應商，提供初級產品；下游企業是本企業的分銷商、代理商；上游產品是基礎設施，如通信、廣播電視、能源交通等；下游產品是配套設施和產品，各種消耗品和服務。這樣就形成了一個完整的大市場。因此大企業“造船出海”，小企業“借船出海”，各盡所能，各享其利，一榮俱榮，一損俱損。在這個大市場中企業的地位和生存發展能力是由其在“生物鏈”上的“增值”大小決定的，增值越大，分量就越重，也越接近行業的核心，市場控制力就越大。所以企業成功與否，在很大程度上取決于企業的“生物鏈”是否健全和是否健康，以及在生物鏈上所處的位置。

之所以會出現這樣一種局面，歸根結底是“資源有限”導致的。絕大多數企業都沒有能力有效地建立并擁有一個完整的“生物鏈”。面對有限的資源和信息社會的沖擊，只有靠大家的力量共同“做市場”，分工合作，才能造成一個“勢”、一個“場”，共同致富，俗話說“眾人拾柴火焰高”嘛。違背這個原則而建立新時代的“大而全”、“小而全”，以達到“肥水不流外人田”的目的，必然會使“生物鏈”的健康狀況惡化，使企業走向衰落。當今世界是一個有錢大家賺的時代，只有讓別人賺錢，才能使自己賺錢。

有兩個經典的案例可以說明問題：一個是阿里巴巴的淘寶網；另外一個是蘋果公司iTunes。

隨著越來越多的商戶在淘寶網上開店，到淘寶網上買東西的客戶也越來越多，這樣一個雙邊市場逐漸成形，并迅速膨脹。這樣一來，幾百萬、幾千萬的人們依賴淘寶網做生意，幾百萬、幾千萬的人們依賴淘寶網去購物，尋找自己喜歡的物品。當然還有很多物流配送公司、信用中介機構、銀行等機構加入進來，使淘寶網的地位難以被同行撼動，因為這個生物鏈越來越大也越來越完善。

很多人只看到了蘋果硬件產品的成功，而忽視了蘋果在生物鏈打造方面的成功。其實蘋果之所以成功，與其商業模式設計和生物鏈有關。在世界各地，有幾十萬、幾百萬的軟件設計人員基于蘋果平臺開發軟件，這些軟件可以用于蘋果的iPod、iPhone、iPad等，用戶可以通過iTunes用1美元的代價去下載各種小軟件。軟件設計人員可得到60%的分成，而蘋果公司得到40%的分成。這樣一種利益共享機制，吸引了大量的軟件開發人員參與。蘋果的軟件越多，用戶的選擇余地就越多，用戶越多，軟件開發人員的利益就越多，從而形成了良性循環。

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［作者簡介］

高建華

北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長兼首席顧問。中國最具實力的營銷戰略專家和企業管理專家，中國為數不多的具有國際化經驗的高級職業經理人。現任對外經濟貿易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院客座教授。