企業(yè)成長的四大誤區(qū)

“愿景”是偉大企業(yè)之所以偉大的基因，中國企業(yè)不乏精彩的失敗，但缺少簡單的成功

我們經(jīng)常說的一句話是：唯一不變的就是變化。的確如此，今天的企業(yè)處于一個急劇變化的時代，管理咨詢公司告訴我們要實施變革管理，培訓大師告訴我們現(xiàn)在不是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，供應鏈管理理論告訴我們要不斷優(yōu)化流程，提高客戶響應速度和交付速度……變化似乎真的是唯一不變的法則。加里·胡佛在《愿景》一書中告訴我們，“要建立一個偉大的企業(yè)，就必須知道什么是必須變化，什么是不能變化的——哪些是公司的根本，而哪些是動態(tài)的，不斷地發(fā)生著變化，不斷地去適應著”。

什么是偉大企業(yè)的根本呢？這本書的書名就已經(jīng)告訴我們了，那就是“愿景”。看看胡佛對“愿景”的定義吧。

“愿景可以告訴我們一個企業(yè)為什么存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。”

“你的愿景必須能反映你的企業(yè)的獨特性，必須反映出你的企業(yè)的特色和態(tài)度，必須反映出你認為最為重要的東西，也必須反映出你為什么相信這個企業(yè)可以生存下去的理由?！?/p>

由此，我們不難發(fā)現(xiàn)，胡佛在本書中提及的“愿景”與時下流行的概念是不一致的。在當前企業(yè)的流行語境中，愿景是企業(yè)文化認知系統(tǒng)中的與企業(yè)核心價值觀、企業(yè)使命并列的一個專業(yè)術語，而胡佛筆下的“愿景”則是涵蓋了我們通常意義上所說的企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)核心價值觀的全部，換言之，就是一個企業(yè)的文化。

沒有耐心的讀者恐怕會對本書感到失望和不耐煩，因為胡佛在開篇的導言中簡略提及了“愿景”之后，就再也不說這件事了，似乎本書并非一本關于“愿景”的書籍。相反，胡佛用了21章（全書共32章）、138頁（全書230頁）的篇幅，分別講述了“好奇心”、“歷史”、“地理”三個方面對建立一個成功企業(yè)的重要性，而這些部分似乎與“愿景”是毫不相干的。在這三部分中，我們更多看到的是“最大的趨勢：嬰兒潮一代的影響”、“值得注意的其他趨勢：從多樣化到個性化”、“世界范圍內(nèi)財富增長的六大趨勢”之類的標題，至此，讀者更多會認為，這或許是一本為我們描述未來世界發(fā)展趨勢的書，而并非論述企業(yè)管理本質。然而，讀完了全書之后，讀者方會明白，作者之所以要繞這么大一個圈子，其實想告訴我們的是，偉大企業(yè)的領導力最初正是起始于好奇心，由此出發(fā)，學會觀察和多維思考，通過對時（歷史）、空（地理）環(huán)境發(fā)展變化趨勢的研究，能夠看到別人、別的企業(yè)看不到的機會，從而發(fā)展一種觀念，并將其轉化為一種能夠表達出來的、有著明確定義的“愿景”，由此回到了本書的主題。

在本書中，作者明確指出，“愿景”是企業(yè)的精髓，是偉大企業(yè)之所以偉大的成長和發(fā)展基因，是卓越領導的DNA。關于企業(yè)文化與企業(yè)管理的關系，坊間論述這個主題的書籍隨處可見，筆者不想再贅述，只想提出中國企業(yè)過去三十年發(fā)展過程中的幾個認識誤區(qū)，結合胡佛的觀點來試著做出一些分析。

誤區(qū)之一：做企業(yè)的目的就是“做強做大”

時至今日，仍然有知名管理咨詢公司的領導人告訴我們的企業(yè)家，做企業(yè)無非兩件事，做強做大。我覺得這實在是一種悲哀。做大的一個很重要的理由是，大了就會享有規(guī)模經(jīng)濟的效應。首先，經(jīng)濟學理論早就告訴我們，所謂企業(yè)規(guī)模是一個臨界點，超過了臨界點，規(guī)模大了也會不經(jīng)濟。其次，正如胡佛在本書中所說，“我們的目標不是去建立世界上最大的工廠，或是世界上最大的農(nóng)場、銀行和連鎖零售商場，建立起那些大企業(yè)常常無法達到人們預想的目的。我們的目標是要建立最好的企業(yè)。”

最理想的企業(yè)規(guī)模并非就是最大。換言之，只有在“好”基礎上的“大”才是有價值和有意義的，可惜太多的中國企業(yè)不明白這個道理，企業(yè)做著做著就逐漸演變成了為做大而做大，做大成了唯一的追求目標。還有一些企業(yè)認為，只有先把企業(yè)規(guī)模做大，然后才能做得“好”，結果自然就是既沒能做大，也沒能做“好”。其實無所謂先做大后做強，還是先做強后做大，這本就是個雞生蛋還是蛋生雞的命題。大也罷，強也罷，其實質都在于一個“好”字。把企業(yè)做成一個“好企業(yè)”，強大是必然的結果，而不是成長的路徑。

“好企業(yè)”的根本是獨具自身特色的企業(yè)文化及其指導下的精細化運營。

誤區(qū)之二：企業(yè)要發(fā)展壯大就必須走多元化道路

胡佛曾經(jīng)和亞洲的企業(yè)家交談過，結果他發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個亞洲企業(yè)都有多項業(yè)務。對此，胡佛給出的建議是：“如果你有十項業(yè)務，那么把這些業(yè)務減到剩下八項；如果你有八項業(yè)務，把精力集中到五項業(yè)務上面。任何使業(yè)務簡單化的努力都是值得去做的?！?/p>

究竟是否亞洲企業(yè)更趨向于多元化，這個問題現(xiàn)今沒有明確的數(shù)據(jù)支撐，可能不便于下一個明確的結論。不過，過去三十年至今，眾多中國企業(yè)在稍有規(guī)模之后，便紛紛爭著走上多元化發(fā)展道路卻是不爭的事實。中國企業(yè)熱衷于多元化發(fā)展的背后，是權力與政策尋租為中國企業(yè)家提供了賺“快錢”的機遇和空間，使得這些企業(yè)家的個人財富短期內(nèi)可以迅速膨脹，但只要尋租的空間不再，在純粹市場化的搏殺中，便會立即一敗涂地。

胡佛給我們的提示是，通過觀察周圍的世界，清晰描繪出企業(yè)的獨特愿景，瞅準一個方向堅持不懈地長期努力，這才是偉大企業(yè)的成功之道。正如胡佛在書中指出的，“著名的企業(yè)通常只把注意力集中在一個行業(yè)”。

中國企業(yè)不乏精彩的失敗，而缺少簡單的成功。

誤區(qū)之三：并購是企業(yè)做大的不二法門

有種理論告訴企業(yè)說，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，企業(yè)的成長方式就應該從以內(nèi)涵式成長為主轉變?yōu)橥庋邮匠砷L為主，說穿了，就是主要通過并購來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴張和市場占有份額的不斷提升。

在本書中，胡佛為我們分析了并購存在的各種問題：

1、企業(yè)規(guī)模變大對顧客不利，大企業(yè)更可能因為官僚主義而陷入繁文縟節(jié)之中，從而忽略了對客戶需求的及時快速反應。2、企業(yè)規(guī)模越大，越難于保持其獨特的企業(yè)文化，尤其是并購過程中的文化整合更是世界性的難題。3、企業(yè)規(guī)模變大使得企業(yè)結構趨于復雜化，對于運營管理是極大挑戰(zhàn)。4、單靠企業(yè)的規(guī)模不可能成功。20多年前，IBM是全世界最大的計算機軟件和硬件公司，西爾斯百貨是最大的零售商，今天的情況就不用再說了。5、垂直合并常常發(fā)揮不了作用。6、合并通常比人們想象的更難完成。

前幾天的一則新聞是，法國的一家法院判決TCL向當初的并購對象支付幾千萬歐元的賠償，這是過去三十年中國企業(yè)并購失敗的典型案例之一。即便如聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部，其后續(xù)發(fā)展歷程與其間的辛酸苦辣恐怕也讓聯(lián)想領導人刻骨銘心。近兩年隨著聯(lián)想外籍管理團隊成員的出局和柳傳志的回歸就已經(jīng)說明了太多問題，這絕非僅僅因為金融危機所導致。

胡佛的結論是，“大多數(shù)著名的公司都是從內(nèi)部產(chǎn)生的，依靠的是產(chǎn)品和服務這一在企業(yè)內(nèi)部自然發(fā)展的過程，而不是依靠外部收購。研究一下那些最偉大的企業(yè)的歷史，你就會發(fā)現(xiàn)，它們最主要的發(fā)展還是源于內(nèi)部的資源。”“著名的企業(yè)更傾向于內(nèi)部的成長，而不是通過收買其他企業(yè)獲得發(fā)展的機會?！彼^“企業(yè)內(nèi)部自然發(fā)展的過程”，其實就是企業(yè)長期堅持自己獨特的企業(yè)文化，并將之灌注到企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售、服務、品牌等每一個運營細節(jié)的過程。

誤區(qū)之四：必須搶抓機遇

多年來，中國企業(yè)家習慣于說要搶抓機遇，有趣的是各級政府工作報告中也常常出現(xiàn)這樣的詞匯，仿佛錯過了這一撥兒，歷史性的機遇就永不會再來。

在諾基亞和微軟如日中天之際，有誰能夠想象得到蘋果和谷歌會成為全球智能手機市場的弄潮兒呢？在傳統(tǒng)的酒店和航空公司、機票代理商們各司其職、安穩(wěn)分享著商務和旅游度假產(chǎn)業(yè)的利潤時，有誰能夠想到有一天攜程會成為扼住他們喉嚨的那只手呢？大多數(shù)人恐怕都認為，蘋果的核心競爭力是創(chuàng)新，其實蘋果真正的核心競爭力在于，它們只是想讓手機能夠更好地服務于人們工作和生活的需要而已，這樣一個簡單的愿景就足以創(chuàng)造奇跡。攜程的崛起不外如是，它只不過是發(fā)現(xiàn)了人們在商務出行和旅游度假方面的需求變化，并適時把它作為自己企業(yè)的愿景去加以滿足而已。

胡佛說，“我們聽到很多人在講所謂的搶占先機的好處。但是歷史證明，做最好的遠比做第一更重要。如果你能成為第一個并且是最好的，就像聯(lián)邦快遞公司或家得寶公司一樣，那當然好了。可是微軟、沃爾瑪和IBM常常都是后來者——它們都是真正杰出而又利潤很高的后來者?！?/p>

筆者曾經(jīng)聽一個國內(nèi)民營企業(yè)家說過這樣一段話：一個不斷追求“真”的企業(yè)會不斷順應“天時”，一個不斷追求“真”的企業(yè)會不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造“機遇”，那么，一個不斷追求“真”的企業(yè)還會感慨“機不可失，時不再來”嗎？

我想，這位企業(yè)家的所謂“求真”，無非是通過企業(yè)的觀察，理解行業(yè)發(fā)展演變的本質，發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求，并將之作為企業(yè)愿意長期堅持的“愿景”，持之以恒地去努力實現(xiàn)。

最后，我還是愿意用胡佛在書中的幾段話來作為結尾。

“偉大的企業(yè)之所以成功，是因為企業(yè)的領袖能夠看到別人看不到的東西，提出別人沒有提出來的問題，然后制定自己的方針，將洞察力與策略相結合，描繪出一幅獨特的企業(yè)藍圖?！?/p>

“不管是營利企業(yè)還是非營利企業(yè)，任何企業(yè)存在的最正當?shù)睦碛删褪菫槿藗兲峁┊a(chǎn)品和服務——都在以某種方式使這個世界變得更美好?！?/p>

“對于企業(yè)的領導者而言，50年前甚至是500年前，對企業(yè)成功最為重要的因素，今天仍然同樣重要，這些因素是：了解顧客、關心他們的需求和愿望、忘我地工作，進而預測并且去滿足客戶的這些需求和愿望?！?/p>

『 點評人簡介 』

侯玉新：

泰德煤網(wǎng)股份有限公司董事、副總裁，負責公司文化管理、品牌管理。之前先后在大連吉祥企業(yè)集團從事糧食期貨交易，擔任大連市西崗區(qū)政府對外貿(mào)易經(jīng)濟委員會副主任、大連國森企業(yè)集團董事長助理/總經(jīng)理、大連光產(chǎn)業(yè)園發(fā)展有限公司副總裁等職務。