讓騎者找出關鍵的改變

在1995年的時候，巴西總統費爾南多·恩里克·卡多佐決定把該國的鐵路線進行私有化。他將整個鐵路系統分為7個不同的組成部分，然后拍賣鐵路的運營權。因為之前的各屆政府并沒有對鐵路系統進行過大量的投資，所以在進行拍賣之前，鐵路系統的情況是一團糟。有一項研究得出的結論說：在整個路網中，50%的橋梁需要進行整修，而且其中的20%處于徹底崩潰的邊緣。跟其他的發達國家相比，巴西鐵路線上所使用的技術是遠遠落后的——事實上，整個鐵路系統依舊在使用蒸汽動力的火車頭。

一家名為GP投資公司的私營企業決定要去競標這7個組成部分中的其中之一。這一部分被稱為“南方線路”，因為其穿過巴西國內最靠近南方的3個省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了這條線路的運營權。在經過一段臨時性的管理之后，GP把自己的一個主管亞歷山大·貝林派去接管這條線路。隨后，該鐵路線的名稱也變更成了“美洲-拉丁鐵路線”（America Latina Logistica，ALL）。在貝林獲得這一任命的時候，他還只有30多歲，從商學院里畢業也不過4年時間。

他手頭并沒有太多的資金。在ALL的資產負債表上，只有3000萬巴西里拉的現金。在貝林前期所進行的一次會議上，一位中層主管懇求他撥出5000萬里拉的資金去修繕一座鐵路橋梁。貝林對此提議表示贊同，但是他知道，想要把所有出問題的地方都修好的話，需要花費數以億計的巴西里拉。對于資金的需求是極其急迫的，但他卻面臨著一個根本無法動搖的現實：ALL那已經毫無用處的銀行賬戶。他手里頭沒有現錢。

貝林接手的鐵路線是一個爛攤子。而且，當新的團隊開始接手工作的時候，隨著新員工和新經營決策的出現，舊有的爛攤子上面又不免增添了更多的麻煩事。這種情況下，出現決策癱瘓的結果應該是不可避免的了，而且，假如貝林不能夠明確指出到底要做些什么事情的話，出現決策癱瘓肯定是百分之百板上釘釘的了。

他的首要任務是把這家公司拖出不確定的陷阱，讓資金庫變得充盈起來。因此，他和他那位35歲的首席財務官杜里奧·卡爾克勞里共同制定了4條將要用于管理這家公司投資行為的規則：

規則1：他們只會給那些在短期內收益大于投資的項目進行投資。

規則2：最好的解決方案是眼下花錢最少的方案——即便它可能在長期內會帶來更高的成本，甚至是它根本就是一個更低質量的解決方案。

規則3：選擇解決問題快的選項，不選擇解決問題需要更長時間的選項。

規則4：重新或者是循環使用現有的材料，比需要使用新的材料要好。

這4條規則的目的清晰無誤：消除掉那些阻礙獲得收益的因素。盡力減少對當下資金的使用，快比優秀更有價值；使用手頭現有的資源。這些規則總體上確保了——除非使用資金是作為獲得更多資金的誘餌，否則不要使用資金——花的錢更少一些，做的事更多一些。

這就是我們所說的“勾勒關鍵步驟”的具體含義。改變從個人的決策及舉止的層面上開始起步，但是，這卻是一個對于起步來說非常不利的環境。因為，個人層面正是沖突出現的地方。惰性以及決策癱瘓會合力使人們沿用老套的方式繼續下去。為了朝著一個新的方向啟動改變的進程，你需要的是提供一個透徹明細的指導方針。這正是為什么說“勾勒關鍵步驟”很重要的原因——不管所謂的不利局面出現在哪里，是出現在巴西的鐵路線之中也好，是出現在深夜戒掉自己吃太多零食的習慣也罷，你都必須去思考那些在面臨不利局面時自己會采取的行動。

你不可能勾勒出所有的步驟——這就像是嘗試在一場國際象棋比賽中預測第17步怎么走一樣，關鍵性的步驟才有意義。回想一下，在西弗吉尼亞州，研究人員們決定把他們所推動的運動聚焦于牛奶。因為，牛奶正是日常人們平均飲食習慣中最大的飽和脂肪的來源。這些研究人員們并沒有提出有關面包、蘇打、黃油或者是薯片的建議。他們勾勒出了關鍵性的步驟：你們需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。

例如，在1998年的時候，ALL不得不減少其運送谷物的業務，因為它根本沒有足夠的火車頭。就在其競爭對手紛紛為了獲得新的火車頭進行談判的時候，ALL的工程師們則在聚焦于修繕舊有的火車頭。（快比優秀更有價值，而且眼下花掉的資金還更少。）

ALL的工程師們還找到了一種方式，能夠提升火車頭的燃料利用率。因此，他們就能夠讓火車頭在使用同樣多燃料的前提之下跑得路程更長。這減少了檢修的時間，能夠讓每個火車頭循環使用的次數更多。這恰好就像美國的西南航空每架飛機的飛行次數都比競爭對手更多一樣，因為它能夠減少每架飛機的周轉時間（增加收益）。

工程師們還找到了一種解決已經受損鐵軌的各種問題——這會限制火車的速度——的創造性解決方案。購買新鐵軌的價格是每噸400美元，但他們并沒有這么做，而是把已經廢棄的火車站里那些鐵軌拆散，然后把這些鐵軌換到仍在使用的鐵路線上（使用手頭現有的資源）。

你能夠讓員工們準時上交費用報表嗎？

情況介紹：

芭芭拉是一家咨詢公司的管理人員，她又一次在為費用報表而感到頭痛。為什么人們總是要很晚才交呢？每月一次的截止日期昨天就已經到了，而她還依然有38%的報告沒有收齊。這給她的團隊帶來了壓力，因為他們非常期望能夠準時將公司的賬目算清楚。而費用報表是整個賬目中必不可少的部分。垂頭喪氣的芭芭拉開始編寫一份提醒員工們的電子郵件，里面到處是帶著強調下劃線的詞句，以及各種各樣著重強調的語氣。（“抱怨”電郵已經成了一個每月一次的傳統了。）為什么人們在真正開始做那些他們原本應該按時做完的事情之前，總要讓芭芭拉“大嚷大叫”一下才成呢？（這是一個根據實際情況所虛構出來的情形。而在實際生活中，這種情況屢見不鮮。）

改變的目標是什么，是什么拖了它的后腿？

芭芭拉想要達到的目標清晰無誤：員工們需要在截止日期之前上交他們的費用報表。而到底問題出在哪里則并不明顯。或許這整個過程太過于復雜因此使得騎象人癱瘓了；或許過程十分清楚，但是大象總是會找到另外一些它們更愿意去做的事情；又或者報告提交系統是如此過時，以至于整個環境構成了一道強大的減速帶。讓我們一一分解這三個方面吧。

如何改變？

給騎象人指出方向。1.尋找成功案例。芭芭拉應該去尋找那些成功的案例，那些在每個月都能夠按時上交費用報表的明星員工們。他們哪些做法與眾不同？或許這些人每次都用手寫記錄了一系列的費用明細，因此到每月截止的時候他們就不至于忙得手忙腳亂。一旦芭芭拉找到了成功案例中的小竅門，她就能夠把這些竅門跟整個體系里的其他人一起分享了。2.勾勒關鍵步驟。可能存在的部分原因是，整個報告系統實在太過于具有迷惑性，從而會導致決策癱瘓的出現。或許在如何區分特殊的費用，以及如何在不同的客戶之間分配定額的費用之間的界限是模糊不清的。芭芭拉應該觀察一些落后者是如何完成自己的報表的，否則直到她親眼看到了迷惑性是如何產生之前，她都沒辦法知道到底如何勾勒出關鍵性的步驟。

讓大象動起來。1.引起共鳴。當他們忘了上交費用報表的截止日期之后，沒有人會“感覺”有什么不對。當然，芭芭拉的確通過電子郵件責備了他們。但是，當你連著6個月都收到了這樣帶著抱怨口吻的郵件之后，它已經不會再讓人們感到有什么刺激性了。芭芭拉需要找到一些人們都在乎的東西，或者是一些人們都在乎的人。畢竟，這家公司是依靠像瑪利亞這樣的人每月將賬目登記整理完畢的，而假如這些人不能夠按時完成任務的話，他們是要負有責任的。因此從根本上來說，按時提交費用報表不是目的，員工們這么做的目的是為了每個月給瑪利亞幫一次忙。或許為忘了一個行政性質的截止日期找到使其合理化的理由非常簡單，但是對那些指望讓你的合作者們下不來臺的行為找理由就更加困難了。

構建環境。1.簡化過程。填寫費用報表有多么容易？會計部門應該盡可能想著去簡化它們，簡化到預先把員工的名字印制到報表之上，而且發放空袋子以裝進各種收據。借鑒一下亞馬遜網上書店的一鍵式訂購吧，每一個障礙都被消除，可以讓整個過程變得更加透明。2.發動群眾。很多人或許會得出錯誤的結論說，每個人都會遲交他們的費用報表，而且這是一種能夠被允許的行為。（芭芭拉抱怨式的電子郵件或許會實際起到加強這一想法的效果——除非有很多員工都遲交了費用報表，否則她為什么給大家發這樣的電子郵件呢？）對于社會性的規范，員工們都是很敏感的。因此，芭芭拉的電子郵件應該去強調的是這樣的一個事實：幾乎有2/3的費用報表都是“按時”上交的，沒有人會愿意聽到自己跟同事們比起來表現糟糕。

更多內容請見《瞬變》原著

［作者簡介］

奇普#12539;希思

斯坦福大學商學院組織行為學教授。

丹#12539;希思

杜克企業教育學院咨詢師，Thinkwell新媒體教育公司創辦人之一。