向IBM學轉(zhuǎn)型!

轉(zhuǎn)型知識架構(gòu)圖書：《與大象共舞》

中國企業(yè)可以在IBM持續(xù)不斷地變革過程中，找到企業(yè)戰(zhàn)略、領導力、創(chuàng)新機制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運營模式六個缺一不可的轉(zhuǎn)型關鍵要素

『 點評人簡介―』

白立新：工學博士， IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問， IBM論壇主要演講者之一， 他的研究和咨詢領域是領導力提升與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目前負責推動IBM客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

從硬件到軟件和服務，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)十年，然而其關鍵時刻卻只有45分鐘。

讓我們回到1993年3月25日，這天距離郭士納正是履職還有4個工作日。當天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長和CEO的消息。郭士納事后回顧說，那一天是他個人職業(yè)生涯最關鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。

當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。就是在這個會上，郭士納闡述了他著名的8個管理哲學：

1.我按照原則而不是流程程序管理。

2.市場決定我們的一切行為。

3.我是一個深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責任的人。

4.我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。

5.我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

6.動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。

7.我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當?shù)慕涣鳌?/p>

8.我對技術并不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。

在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：

“當我回顧自己在IBM的9年任期中所持的觀點時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實。無論是媒體的報道、作為一個顧客的感受，還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業(yè)生涯4天之前的那個45分鐘的會議上討論過了。”

每次回味這決定IBM命運的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠見與領導力。

曾經(jīng)一個央企管理者代表團訪問IBM。聽了這個故事之后，他們先是一陣靜默，然后是熱烈鼓掌。可是，接下來他們提出了一個讓我十分為難的問題：如何將“故事”變成一套可以供中國企業(yè)學習的“體系”呢？

我拿不出大家所期待的“體系”，最后是勉勉強強總結(jié)了六個“IBM轉(zhuǎn)型之最”：

1.最富遠見的企業(yè)戰(zhàn)略：eBusiness。

eBusiness就像一根紅線，將IBM原本散亂在臺面上的珍珠串起來，它不僅改變了IBM，也永遠地改變了整個IT行業(yè)。硅谷的精英們一聽到eBusiness這個詞，就興奮得不能自持，不顧一切地投入到電子商務的大潮中去。其實，若是他們能夠稍微耐心一點傾聽IBM的另一項忠告（所有的商業(yè)趨勢都是“緩慢而堅定”），千禧年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫或許可以避免。

2.最難復制的業(yè)務模式：硬件-軟件-服務。

郭士納敏銳地注意到，當IT技術越來越復雜的時候，客戶已經(jīng)完全無力獨自掌管IT系統(tǒng)，而當時有能力提供全方位解決方案的只有IBM。

3.最溫暖的客戶策略：“擁抱客戶”計劃。

在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。他們的直接屬下(總共大約有200 名高級經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1至2頁的報告給郭士納。郭士納與高管們一同感受客戶的溫暖，也讓客戶感受到IBM的溫暖。

4.最持久的組織變革：文化轉(zhuǎn)型。

“擁抱客戶”計劃就是IBM文化轉(zhuǎn)型的第一步。郭士納強調(diào)，IBM將從外至內(nèi)地建設自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導向。郭士納說，過去十年IBM進行了深刻的變革轉(zhuǎn)型，但IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化和領導力的轉(zhuǎn)型。

5.最根本的驅(qū)動力：領導力提升。

郭士納為IBM確立了適應轉(zhuǎn)型時期特點的核心價值觀：贏(Win)、執(zhí)行(Execute)和團隊(Team)。這三個關鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，并最終演變成IBM新績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”（PBC），并列舉出在來年中為了這3個方面的任務他們所需要采取的行動。PBC至今仍是IBM管理者和員工績效管理的核心。

6.最可靠的“反顛覆創(chuàng)新機制”：EBO(Emerging Business Opportunity)。

IBM一直為屢屢錯失新市場和新技術的機會而懊惱，在郭士納的直接督辦下，IBM終于在2000年建立了EBO這樣的新業(yè)務創(chuàng)新管理體系。在EBO運行的前5年，IBM開展了25項新業(yè)務，除了3個項目夭折，其余的22個項目到2005年底帶來了150億美元的回報。

至此，我總算是暫時應付了高管們的疑問，可是，如何將IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗系統(tǒng)性地介紹給中國企業(yè)的管理層，這一問題一直似骨鯁在喉。

直到有機會拜讀IBM“老兵”許正先生的大作《與大象共舞:向IBM學轉(zhuǎn)型》，我才得以舒舒服服地長出了一口氣。

在書中，許正通過“轉(zhuǎn)型六要”，系統(tǒng)地介紹了IBM轉(zhuǎn)型的六個要素：企業(yè)戰(zhàn)略、領導力、創(chuàng)新機制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運營模式。原來，我搜腸刮肚拎出的六個轉(zhuǎn)型之最，在《與大象共舞:向IBM學轉(zhuǎn)型》中早就有了全面而系統(tǒng)的闡述。我深以為不才，又甚以為幸。