《與大象共舞》構建商業模式

服務轉型路線圖

IBM的服務轉型變革

在完成從制造型企業向服務制造型企業轉型的案例中，IBM是一個經典的例子。

上世紀90年代初，IBM陷入重重危機之時，臨危受命的郭士納洞察了服務市場的廣闊機會，以服務整合IBM資源，使IBM獲得重生。他引領了IBM的轉型，將IBM公司割裂的部門和產品用服務進行了整合，使IBM公司完成了IT產品提供商向服務提供商，乃至整體解決方案提供商的華麗轉型。在向服務轉型的過程中，IBM究竟做了哪些重要的變革呢？

·聘任和提拔具有豐富服務管理經驗的高級管理人員。

·退出了硬件軟件市場，并將其他應用軟件廠商吸納為整體解決方案的合作伙伴。

·漸進地完成了服務供應鏈，包括業務咨詢及系統整合，業務托管服務，基礎架構及技術服務的推進。

·在服務部門成熟之前，愿意承擔長期的虧損。

·調整組織架構，避免服務部門和其他部門的業務沖突。

·采用標準化的銷售流程，增強服務和產品部門之間的協調能力，保證了對客戶的整體關注。

·改進現有的績效評估系統，將員工的個人績效與客戶滿意度，和其他與客戶服務相關的職責聯系起來。

·建立了管理服務實施的完善系統。

·構筑知識共享系統，以及積累和重用這些服務經驗。

經過長期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的產品架構、服務模式，重新定義了IT產業。IBM因此贏得了許多突破性、戰略性的服務合同。一個典型的例子就是IBM公司和寶潔公司簽訂了一個為期10年價值4億美金的全球協議，為全球近80多個國家的9.8萬多名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務，包括公司管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務，差旅和相關費用的管理，以及人力資源數據管理，還為寶潔的人力資源系統提供應用開發和管理服務。

光聽這些內容就足以讓人驚訝，IT設備和硬件出身的IBM公司何以做這樣的業務呢？沒有轉型中付出的艱苦努力、流程的改進、知識的積累、人員的培養，IBM公司是無法提供如此大規模和高質量的整體解決方案的。同時也可以看到IBM公司如何建立了卓越的項目管理系統和創新型的解決方案交付能力，這個過程充滿了艱辛。

郭士納先生曾經總結到，“我在服務和產品公司都工作過，毋庸置疑服務業務更難管理。……管理服務流程所需的技巧是很不同的，……服務業的商業模式是一種全然不同的商業模式，……這是一種無法輕易獲得的能力，需要在時間和資金上面投入多年的賭注，然后才能獲取通往成功之路的經驗和規律。”

這番話無疑是對今天對向服務轉型感興趣的中國企業和企業家最有價值的經驗分享，向服務轉型絕非一蹴而就，它對企業的變革、管理和基礎能力的建設都提出了很高的要求。以IBM公司向服務轉型的成功經驗為參考，能否找出企業向服務轉型的一條路線圖呢？或者說有哪一些關鍵的內容和要點是可以供企業在向服務轉型方面進行借鑒和思考的呢？

服務轉型路線圖

實際上，下面這張圖就是結合IBM公司向服務轉型的經驗和相關資料所試圖給出的向服務轉型的路徑。企業尤其是制造型企業向服務轉型的過程是漸進的，根據向客戶提供的服務價值大小和商業模式的轉變程度，制造型企業從聚焦自身的產品開始可以選擇三種向服務轉型的模式：第一，是提供聚焦于產品的售后服務；第二，是提供基于產品的增值服務；第三，是提供脫離產品的專業服務。

增值服務要作用于客戶的價值鏈

服務轉型的第二步就是圍繞產品的增值服務，增值服務不再是單純的為提高高可用性的產品維修和保障服務，而是能夠提高產業差異化的服務，其目的是要鎖定客戶。企業的盈利也不再只是依靠一次性的銷售收入，而是通過服務盡量爭取持續的現金流。

以IBM公司為例，在IBM服務轉型的歷程中開發了很多基于產品的增值服務，比如說基于IBM硬件產品的優化調試、系統整合、存儲系統的設計，乃至IDC（Internet Data Center，互聯網數據中心）的設計，甚至包括IDC的機房建設、運營維護系統、安全系統等等。這些都是以自有產品為核心和基礎的，但是為客戶帶來了新的價值。

要想獲得好的增值服務的設計，需要重新思考客戶的價值鏈，看看在價值鏈的各個環節，哪一些可以幫客戶增值。所以，在價值模式上以增值服務為代表的服務和以售后服務為代表的服務趨向是完全不同的。以高可用性為代表的售后服務體現的是客戶付款購買一定的高可用性，而增值服務是客戶付款購買附加的價值，這些附加的價值需要能夠呈現清楚，甚至可以量化說明的。能夠量化到財務績效的增值服務是最容易獲得客戶認同的。

以供應鏈為例，作為一家供應商如果敏銳地捕捉到客戶在產品庫存管理、庫存成本，以及零部件供應方面的問題，就可以將自己的業務從提供產品拓展到提供實時補貨零部件管理、供應商庫存關系等等領域。因為這樣的增值服務給客戶帶來附加價值，企業就將自己的業務從單純的產品提供和銷售轉向了增值服務領域。

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