發電企業標準化建設初探

付紹勇

(四川松林河流域開發有限公司,四川 石棉,625400)

標準化管理是一種先進、系統、科學的企業管理手段。實施標準化管理,可促進企業協調部門崗位關系、優化組織結構、深化基礎管理、降低管理成本、提高企業雙效,并通過持續改進,不斷提高企業管理水平,推動企業穩健、高效發展。在中國水電建設集團(簡稱中國水電),水力發電企業標準化建設還是一個嶄新的課題。四川松林河流域開發有限公司結合企業發展變革管理模式的需要,以和成都電監辦組織四川省電力企業標準化良好行為試點為契機,在標準化建設中,經過努力探索和實踐,積累了在發電企業建設標準化的一些經驗,取得了初步成效。本文介紹如下。

1 標準化建設的實踐背景

1.1 公司概況

四川松林河流域開發有限公司(簡稱松林河公司),是中水集團公司由水電建設向水電投資經營轉型的第一個中型發電企業,為中國水電建設集團四川電力開發有限公司(簡稱“四川公司”)9個控股公司之一。公司已開發建成大金坪(裝機3×43MW)和洪一(2×40MW)兩個電站,總裝機20.9萬k W。根據四川公司電力運營片區集約化管理模式,松林河公司負責雅(安)、甘(孜)、涼(山)片區電力生產運營管理,于2010年底接管片區五一橋電站,2011年底接管片區鹽源甲米河一級、二級電站,運營管理電站總裝機為41.1萬kW。

1.2 公司當前的管理現狀

作為由水電建設向水電投資轉型的企業,松林河公司在電站投產初期電力生產運營管理經驗不足,近兩年在四川公司管控指導下,通過向國內先進發電企業學習,制定了較為系統、規范的管理制度體系,探索建立了電力生產運營管理模式,但管理上受工程建設傳統管理模式的影響仍然較大。

2009年5月,洪一水電站最后一臺機組投運,松林河公司生產經營管理重點從工程建設與電力生產并重完全轉移到電力生產運營,電力生產運營管理問題開始逐漸顯現。

松林河公司雖然建立了大量的管理規定和制度,開展了一系列管理實踐活動,使安全生產和設備健康狀況得到了極大的改觀,管理水平也有了明顯的提高。但是,這些管理實踐活動本身仍然存在相互獨立、各自分散的特點,僅能解決管理系統某一層面的問題,不能從全局和根本上克服公司整體管理效能低的缺點;傳統的經驗管理現象仍然比較普遍,各部門管理效能“冷熱不均”;公司規章制度多,但缺乏系統性和持續性;公司管理中靠人治、憑經驗等問題依然存在。

上述問題已成為影響松林河公司安全穩定發展的重要因素,其舊有的管理體制和模式已不能滿足發展的要求,管理體制和模式的改革和轉型成為高層管理者的關注焦點。

1.3 企業管理亟需解決的幾個問題

通過認真分析和研究,確定公司在企業管理上亟需解決以下幾個方面的問題:

1.3.1 職工的管理理念需要強化,需要克服管理工作中的經驗性和隨意性;

1.3.2 內部的各項管理職能需要整合和強化,管理規章制度需要清理完善、規范固化,以建立一個相互銜接、相互監督、協調統一的規范體系;

1.3.3 需要強化員工的規則約束意識,強化制度執行力和執行效果;

1.3.4 創建一個學習型企業,開展創一流同業對標工作,必須搭建一個完整、系統、規范的管理平臺。

1.4 企業變革管理模式選擇

標準化管理是一種先進、系統、科學的企業管理手段,是先進管理經驗的總結。它以體系框架的建立作為基礎,以構建全局體系作為“網”,再在“網”上布局好管理流程的“線”和部室職能的“點”,使企業管理統一、規范、標準化,在對管理效能提高方面具有持續改進和深入發掘的優勢。成都電監辦在四川省組織電力企業標準化良好行為試點及確認工作,正與公司變革管理模式的思路不謀而合,公司決策層選擇以標準化管理作為企業變革的管理模式。

2 標準化建設實踐

松林河公司的標準化工作開始于2009年8月,2009年9月成立了標準化管理組織機構,確定了標準化方針:“完善標準體系,規范工作秩序,持續評價改進,追求卓越績效”,提出了明確的標準化工作目標。2010年2月9日發布了企業標準體系和首批管理標準,3月10日發布了技術標準、第二批管理標準和工作標準。至此,松林河公司建立了以技術標準為主、管理標準和工作標準相配套的,覆蓋生產、運行維護、檢修、技術監督、經營與財務、人力資源、物資采購、安全與職業健康、能源與環境等各個領域的企業標準體系。

通過制、修訂標準,松林河公司理順了接口關系,確定了流程與責任;通過貫標工作,整合了其現有的管理體系,建立了統一的管理平臺,實現了對各類管理事務目標與過程管理控制的有機結合,使管理活動模式逐步由職能化管理向流程化管理轉變。標準化建設工作的持續深入,營造了全公司上下“處處有標準、人人學標準、事事用標準”的管理氛圍,提升了公司的管理業績,標準化管理取得了初步成效。

2.1 領導重視,建立健全組織機構,落實責任

標準化建設,必須由最高管理者推動,建立常設的標準化組織機構,配備標準化人員,明確職責,扎實推進。

松林河公司成立了以總經理為組長的標準化領導小組,并授權公司一名副總經理為標準化管理者代表;設立了標準化管理辦公室,配置了專職標準化人員;各部門、電站設立了兼職標準化人員;為了向標準化工作提供財力支持,還專設有300萬元標準化建設專項資金。

松林河公司領導在人力、財力、物力上給予了大力支持,調動并優化了資源配置,并在標準化建設中積極推動,親自參與,深入學習,帶頭貫徹實施標準,為標準化工作的順利開展奠定了堅實的基礎。

松林河公司將標準化建設及“2010年通過電力企業標準化良好行為AAA級確認”作為年度生產經營管理重點,納入經營班子年度考核目標;并將此目標逐級分解,落實責任到各部門及全體員工,納入考核。

2.2 全員參與,大力宣傳,營造標準化氛圍

標準化管理是流程管理,往往一項工作的完成需要幾個部門共同參與。標準化建設的全過程需要多專業、多職能、各工種全員參與。從培訓開始,到標準編制、標準審核、標準發布,再到標準宣貫、體系運行等各個環節,均要求公司全員參與。

同時,通過不斷的宣傳,加深全體職工對標準化建設的認識。松林河公司編制了《標準化知識宣傳手冊》,利用局域網、展板、宣傳欄、標準化信息管理系統、團隊活動、集中培訓講課、座談交流、有獎征集公司標準化方針、目標、標準化知識競賽活動等方式,在全公司范圍進行宣傳和培訓,使全體員工都能充分了解開展標準化建設的必要性、目的及意義,統一思想,形成共識,營造了良好的標準化氛圍。

2.3 加強標準化專業培訓,建立高素質的標準化隊伍

標準化建設亟需一支高素質的標準化人才隊伍。松林河公司采取“走出去與請進來”相結合的培訓方式,多次聘請國內標準化專家和通過AAAA級確認企業的標準化專家到公司進行集中培訓和現場指導,培養建立了一支專業性強、知識結構合理、綜合素質較高的標準化工作團隊,強化了從公司領導到一線員工的全員標準化意識,提升了全員標準化知識水平。分管領導和標準化管理人員還通過到標準化管理先進企業參觀考察,學到了經驗,增長了知識。

2.4 制修訂標準,優化流程,建立標準體系

標準體系是企業標準化的基礎、藍圖和指導性技術文件,建立企業標準體系首先要研究和編制《企業標準體系表》。松林河公司在《標準體系表》編制、修訂、審查過程中,堅持簡化、統一、協調、優化的原則,經過認真清理現有企業標準和規章制度,緊緊圍繞公司生產經營管理重點和企業方針、目標,通過在全員廣泛征求意見并經標準化領導小組反復審核、討論和修改,最后編制確定了《企業標準體系表》。

松林河公司標準體系總結構見圖1,基礎標準體系結構見圖2,技術標準體系結構見圖3,管理標準體系結構見圖4(劃分為14個職能模塊),工作標準體系結構見圖5。

松林河公司還抽調各部門、各專業、各工種的管理、技術骨干、專業技術人員,根據《標準體系表》開展標準的編寫、修訂工作。在標準的編寫、修訂、審查的全過程中,對每一個細節的解讀和具體實施方案都經過了反復的、大量的甚至激烈的討論;對每一個流程都結合工作實際進行了反復的修改、優化,甚至流程再造。歷時半年,建立了公司三標(技術標準、管理標準、工作標準)協調統一、覆蓋全面、流程優化、簡單適用的標準體系,包括技術標準1225個(其中企業技術規程222個,國家標準645個,行業標準354個,國際標準4個);管理標準158個(其中企業標準101個,國家標準8個,規章制度21個,外來文件28個);工作標準68個(其中11個待制定)。另收集國家和行業法律、法規和行政規章共計288個。

2.5 構建標準化信息管理系統

標準化文件體系的組成,包括標準化法律法規、行政規章、標準文件、企業規章制度和外來文件。公司根據標準化建設要求,構建了一套信息管理系統,借助先進高效的信息技術以實現標準化各類文件的網上存儲、查閱、修訂、審批和發布等功能;借助信息管理系統,實現了標準化庫的規范化和可持續化管理和標準化信息共享。

2.6 明確職責,實施計劃管控,推進標準實施

2.6.1 梳理崗位標準,落實標準化職責

為切實落實全員標準化職責,松林河公司要求員工對照自身崗位,系統梳理自身應掌握的技術標準、管理標準和工作標準,明確各自的工作目標,掌握管理工作流程和方法,落實具體管理工作事項。同時,崗位標準梳理的結果,也是公司和部門檢查及考核員工標準實施效果的依據。

根據崗位標準梳理結果,進一步對三標(技術標準、管理標準、工作標準)內容進行精簡、提煉,針對每個崗位編印了《標準化崗位工作手冊》,促進員工對標準的掌握和實施。

2.6.2 實施計劃管理,嚴格過程管控

嚴格標準化計劃管理,為有序推進標準化工作,由公司主導,各部門主體推動,全員積極參與,形成“自上而下與自下而上”相結合的方式進行。年度、月度計劃由公司制定下發,周計劃由各部門和基層單位根據公司計劃結合自身實際編制上報。每周定期組織召開標準化工作例會,總經理、副總經理、總工程師、各部門和各電站負責人、標準化人員和全體休班人員全部參會,檢查計劃執行情況,協調解決標準化工作中的問題,安排部署下一步工作。

2.6.3 宣貫標準

在標準宣貫、實施過程中,采取集中宣貫、專題指導、學習交流等方式相結合。松林河公司組織機關各部門對通用管理標準進行集中學習宣貫,各職能部門組織對部門歸口標準集中培訓,各位員工自行深化學習并貫徹實施。公司兩電站的貫標,以電站為單位,由運行工程師或值長組織,利用團隊活動,采取集中學習、知識問答、工作體會交流等方式貫徹實施。通過宣傳成績突出的標準化個人,鼓勵先進鞭策落后,極大調動了全員標準化積極性,營造了“處處有標準、人人學標準、事事用標準”的工作氛圍,收到了同創、共享、互相促進的良好效果。

2.6.4 全面開展,突出重點,推進標準實施松林河公司緊緊圍繞電力生產安全為首的實際情況,在全面實施標準體系的同時,突出安全管理重點,狠抓落實。

2.6.4.1 規范人的不安全行為,狠抓兩票管理和定置管理。通過狠抓《工作票管理》、《操作票管理》標準的貫徹實施,編制了兩票標準模板。其中,大金坪電站編制標準工作票232份,標準操作票233份;洪一電站編制標準工作票132份,標準操作票219份。兩票標準模板的制定,規范了工作流程,杜絕了習慣性違章,大大降低了安全風險,大幅提高了電力生產工作效率,實現兩票合格率100%。

公司實施《定置管理》標準,設備、物資、工器具、辦公用品、車輛等按定置圖定置擺放,細化到點、量化到面,實現了廠房和生活區規范、美觀、整潔。通過《5S管理》標準的持續深入,全體人員養成了自覺整理、整頓、清掃的良好習慣,生產現場始終保持清潔,電站煥然一新,廠房、辦公區整潔明亮,全公司的工作面貌和作風發生了極大轉變,一個現代化的電力生產企業形象初具雛形。

2.6.4.2 規范物的不安全狀態,強化設備管理。通過《設備定值》管理標準的實施,對兩站設備定值定期檢查、校核,實現了規范管理。通過制作、張貼設備定值標識,提高了設備巡檢質量和效率,有效避免了誤操作造成的人為事故,預防了設備異常的發生。通過貫徹實施《設備巡回檢查管理》、《設備技術臺帳和記錄管理》、《設備缺陷管理》等標準,編制設備巡檢點檢卡,建立設備履歷臺帳,狠抓設備維護、保養,極大提高了設備可靠性,使機電設備及設施完好率達到100%,一類設備完好率達100%。

2.6.4.3 強化技術管理,實施圖紙修編。通過實施《技術監督管理》標準,先后及時發現處置了洪一電站廠用高壓電纜接地問題,改造了大金坪電站洪一供電備用廠用電源問題,重要負荷電動機發熱問題以及洪一電站1#滲漏泵接線盒發熱嚴重等問題。

根據兩站技術圖紙與實物差異大,直接影響安全生產的客觀情況,松林河公司認真實施《技術資料、圖紙管理》標準,對兩站圖紙,結合現場實物進行認真梳理,逐一核對,進行了全面修編,編印了《大金坪電站運行圖冊》、《洪一電站運行圖冊》各30套,提高了技術保障能力。

2.6.4.4 規范臺帳記錄,強化基礎管理。通過貫徹實施標準體系,系統梳理所有臺帳記錄,強化基礎管理。松林河公司共梳理和建立21項安全管理臺帳記錄;兩站梳理出106項管理臺帳,通過優化整合建立75項臺帳記錄。

2.6.5 實施工作考評

完善考核評價體系。松林河公司將標準化工作目標與公司領導、各部門主任及每位員工年終績效掛鉤,堅持上一級對下一級承擔連帶責任機制,逐級落實標準化責任。制定完善了《標準化工作考核辦法》、《安全生產管理辦法》、《員工績效工資及綜合考核管理辦法》等相配套的工作績效考核辦法,形成了一套科學的工作質量評價標準。

賦予標準化工作組督辦職能。管理標準經過業務流程重組后,有時一項管理事項需要幾個職能部門參與。松林河公司設立技術標準(發電部)、管理標準(安生部)和工作標準(總經部)三個標準化工作組,通過標準化工作組全程督辦,將業務運轉擰成“一股繩”,實現標準化管理工作切實落實,工作組根據督辦結果,提出報告報考核部門,納入各部門綜合目標考核。

2.6.6 開展自我評價,建立長效機制

為確保公司標準化工作的持續有效開展,形成長效機制,松林河公司制定了自我評價與標準改進,采取公司組織自我評價和外部現場審核相結合的工作方式。通過各部門、標辦和標準化領導小組逐級自我評價,審核檢查公司標準體系運行的有效性和適宜性。審核范圍包括從基層單位到機關部室,甚至公司領導。對不合格項開具不合格通知單,再根據通知單督促相關部門、人員制定糾正措施并跟蹤驗證,形成完整的閉環管理。同時,公司接受四川省電力企業標準化良好行為確認聯合辦公室的現場審核。通過內審、外審相結合的方式,初步形成了公司標準化評價體系,公司的標準化建設工作得以持續改善和深入推進。

3 標準化管理成效

通過標準化體系的實施,松林河公司各項工作取得了初步成效。

3.1 實現了新舊管理模式的轉變

松林河公司成功地建立了標準化管理體系,完成了發電企業創新管理的初步探索,滿足了企業管理科學性、系統性、規范性的要求;并逐步實現企業管理由經驗化到科學化、由人治到法治、由單一的事后調控向預防為主、過程監督結合事后分析的多種控制方式的轉變。

3.2 實現了對管理體系的完善

松林河公司通過建立標準化管理體系,對公司管理的各個方面、各個層次和各個環節進行了深入調研和探討,找出了機制上、制度上、工作流程上的許多問題。針對這些問題,引入了目標管理,強化了過程控制,找出了管理的關鍵環節,整合和優化了流程,重新規范了工作標準,克服了職責不明、溝通不暢、隨意性強等問題,使工作過程程序化、透明化、全面化,工作秩序得到了明顯規范。工作中推委扯皮、不負責任、隨意性大的現象減少,形成了“主動協調、負責到位、標準唯上”的局面,出現了各項工作目標集中、齊頭并進的良好勢頭。

3.3 轉變了思維方式和行為習慣

標準化管理與傳統的管理模式截然不同,貫標的過程從根本上講,就是借助外力強行轉變人的觀念和習慣、規范人的行為的過程。松林河公司通過開展標準化管理,從上到下均不同程度地經歷了一場心理上的“革命”,養成了“處處有標準、人人學標準、事事用標準”的思維方式和良好行為習慣,“談標準,用標準”成為日常工作的必需。

3.4 促進了人員提質、管理提效的工作目標

一是員工精神面貌明顯提高,工作更加積極主動,做事更具有目標性;二是責任心、使命感進一步增強,監屏認真仔細,勤調整、勤聯系、勤巡視,發現問題及時處理;三是工作流程標準化,現場建立設備標準作業卡,將每一工作流程與質量標準寫入其中,將設備操作流程制作張貼于設備上,使每一位人員都能掌握并照此操作;四是團隊精神不斷提升,員工們工作中共同進步,互相關心、互相幫助;五是通過不斷的自查、整改,找準了在經營管理方面存在的差距,發現了存在的問題和不足,并持續加以改進,提高了企業的經營管理水平;六是企業開展達標創建過程,就是企業員工最好的學習培訓教育過程,提升了企業員工綜合素質,培養了一批人才。

4 結語

標準化建設有助于解決企業現存問題和潛在問題,但必須由企業最高管理者推動,并得到全體職工的認同和參與。標準化工作關鍵在于轉變觀念,要明確回答要“人治”還是“法制”、要“真干”還是“假干”的問題。開展企業標準化建設,是當前解決企業自身問題的需要,同時也是一種趨勢,這是建設一流企業的必由之路。 ■