中國企業國際化成長中的跨文化管理

趙云龍

（天津大學 管理學院，天津 300072）

中國企業國際化成長中的跨文化管理

趙云龍

（天津大學 管理學院，天津 300072）

近年，很多中國企業在國家“走出去”戰略的鼓勵下爭相跨出國門走向世界，到國外進行投資。中國企業跨國投資面臨的主要障礙之一就是跨文化管理問題。通過分析跨文化沖突對跨文化管理的直接影響，提出了跨文化管理的適應模式，并對中國企業國際化成長中的跨文化管理提出對策建議。

中國企業；跨國投資；跨文化管理

一、中國企業“走出去”的動因分析

中國企業的國際化戰略是指企業為了尋找更大的市場和更好的資源，擺脫單純的地域界限，以國際市場為導向，從事跨國界的生產經營活動。隨著經濟全球化，中國已經廣泛進入跨國生產過程和全球生產網絡之中。中國企業通過收購、兼并等方式進行的對外投資越來越多。中國經濟30多年來的快速發展讓中國企業積累了大量資本，當投資國外市場可以獲得更低成本和更高利潤時，為保證供應鏈和市場的穩定，避免外部要素發生意外給整個生產經營活動帶來的不確定性，中國企業便產生了走向國際市場、謀求海外投資的戰略需求。

早在2000年，我國就提出實施“走出去”戰略。目前，我國對外投資能力不斷增強。投資方式向跨國并購、參股、境外上市等多種形式擴展。截至2008年年底，中國8500多家境內投資者設立境外直接投資企業12000家，對外直接投資累計凈額1839.7億美元，境外企業資產總額超過1萬億美元。中國的對外直接投資企業共分布在全球174個國家和地區，投資覆蓋率為71.9%[1]。

“走出去”戰略的主體是企業，既包括國有企業，也包括民營企業，同時還包括混合所有制企業。投資方式主要包括企業直接對外投資和跨國并購。我國企業通過海外并購，可以獲得被收購企業的先進技術和科學的管理經驗，提升我國企業的創新能力和在國際市場上的競爭能力。應該看到，我國企業海外并購雖具一定的積極意義，但同時也存在著巨大的風險，畢竟我國企業走向國際市場的時間并不長，化解跨文化沖突的經驗不夠豐富，特別是面對復雜國際或海外市場的經驗更是缺乏。

來自麥肯錫的統計數據顯示，過去20年里，全球大型企業兼并案中，真正取得預期效果的比例不到50%，而中國67%的海外收購不成功。事實也證明，這幾年我國企業的海外并購失敗的案例也不在少數，經濟損失數額巨大，其中，不乏因為文化沖突直接導致投資失敗的例子。

二、跨文化沖突對中國企業國際化的影響

所謂文化沖突，是指國際化企業在其他國家經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，或者企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生沖突[2]。跨國公司的文化沖突表現在企業內部人員和企業外部經營兩個方面，既指跨國企業在他國投資經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。“這個沖突是指不同形態的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。”[3]

跨文化沖突對中國企業國際化的影響主要表現為以下四種情況：

1.管理經營難度增加。民族中心主義是跨國投資者首先面臨的難題。跨國企業的成員有著不同的價值觀、信念、文化傳統，行為規范和行為表現也各不相同。在文化溝通中，人們總是依據自身的價值標準與行為標準作判斷[4]。這種不明確性增加了跨國經營管理的難度，文化差異嚴重時會導致管理中的混亂和沖突。

2.決策實施變得困難。由于觀念層面的差異，跨文化沖突影響跨國企業管理者和當地員工的關系，決策者往往依據自身文化做出價值判斷，可預見的情況是來自不同文化背景的人持不同觀點而發生沖突。由于文化差異，跨國企業中經常出現溝通和交流的失誤，決策者的意圖難以得到貫徹。

3.經營環境難以適應。文化環境與公司的決策有關，跨國企業在參與國際市場競爭的過程中，不僅要適應他國的經濟環境，更要適應他國的文化環境。管理者如果不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。而非理性的態度容易引起員工非理性的報復，結果誤會越來越多，對立與沖突會越來越劇烈，結果只會造成普遍的懷恨心理。

4.組織績效受到影響。文化差異的存在使得公司內部出現溝通困難、向心力弱、融合度低等負面效應。因而文化差異成為阻礙提高組織整體績效的關鍵。如不能有效地揚長避短，克服文化沖突導致的負面效應，其結果只能使跨國公司全球化境域中的經營與管理陷入嚴重的困境。

跨文化管理的目標是發展多元文化機構，通過樹立共同的價值觀，促進組織內亞文化間的溝通與理解，消除文化差異對跨文化組織管理帶來的不利影響，加強文化優勢的互補，以實現觀念層面的共通與融合。

三、中國企業國際化成長過程中的跨文化融合

所謂跨文化融合是指不同文化在重視彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充、相互協調，由此形成一種具有“雜交”優勢的全新組織文化。任何一種價值標準都是獨特的，不存在比其他標準優越或落后的問題。合作的前提就是雙方必須首先意識到差異的存在，在認知對方文化的基礎上尊重彼此，只有這樣才能找到兩種文化的結合點，逐步建立起共同的價值觀。

尊重差異的措施之一，是實現跨國企業管理人員的本土化，即大量任用當地人員擔任管理職務。雇用和培訓大量的東道國人員進入海外項目擔任管理和基層工作，可以得到東道國政策的支持，有利于建立差異化優勢。本土化人才能夠在項目的招投標、運作管理等方面加強與各方的溝通，能有效地防范和化解企業在東道國所面對的政治、經濟、宗教等方面的風險，增強企業競爭優勢，有利于企業開拓東道國的市場。如美國海爾就是一個三位一體本土化的企業，海爾認為本土化的關鍵是如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。實踐證明這種做法符合美國市場和美國文化，美國海爾得到迅速發展。當然，跨國公司本土化的實質在于實現其投資戰略，利用東道國的便利條件和比較優勢來達到其投資收益最大化的目的。但本土化并不意味著放棄其從母公司所傳承下來的企業文化，也不意味著無條件迎合東道國的社會文化傳統。

文化作為一個重要的變量和參數影響著管理過程的每一環節。“企業在跨國投資的過程中，必須注重跨文化溝通，努力消解文化沖突，發展文化趨同和文化認同。成功的公司往往是由于它們的職工能夠識別、接受本組織的價值觀念并按此行動。”[5]共同的價值觀念和行為準則作為企業文化建設和文化管理的核心，其意義在于能夠增強組織的向心力和凝聚力，以達到提高經濟績效的目標。而缺少主動地對其他文化類別中價值觀念與行為準則的了解，從而出現對不同類別信息的理解失誤，往往導致決策的低效甚至失效。

文化融合是跨國公司管理中的關鍵環節。相互信任的合作關系是在合資、合作雙方相互了解、理解和尊重的基礎上，在合作共事的過程中達成的。通過融合方式形成跨國公司自己的文化，是重視彼此差異并在相互信任、相互尊重、相互適應的基礎上，通過文化協調作用形成一種以全新的穩定的組織文化為特征的“融合”方式，是有效縮小文化差異的最佳選擇。文化融合的過程一般包括文化選擇和文化認同兩個步驟。文化選擇是文化認同的前提。跨國公司的文化選擇有兩個層面的含義：一是選擇與公司母源文化相近的文化模式與文化要素；二是選擇與公司自身文化相近的精神偏向。跨國公司在面對多元文化的背景下考慮文化接納的難易程度問題，是從組織本身已有的文化結構出發，尋找不同文化間的共通點，通過改變自我，實現文化間的彼此接納與承認。要做到“能夠擺脫自身文化的束縛，又能從另一個不同的（他文化）參照系反觀原來的文化，同時又能對他文化采取一種較為超然的立場，而非盲目地落到另一種文化俗套和框框之中”[6]。

文化融合戰略的最高形式是文化創新，即將中國企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，在此基礎上構建一種新型的企業文化，以其作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的中國企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，是兩種文化的有機整合，只有這樣才能使跨國公司整體績效達到最優。

四、中國企業實行有效跨文化管理的對策

中國企業在實施跨國發展的過程中，應詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，有針對性地調整自身的管理措施與策略。

（一）根據不同的文化背景選擇經營戰略或競爭戰略

中國企業開展跨國經營意味著從本國文化跨越到另外一種文化中從事生產經營活動，企業根據不同的文化背景選擇不同的經營戰略和競爭策略。常見的跨文化表現為三種情況，即文化平行/并存、文化交叉/融合、文化包含/覆蓋，與之相對應的跨文化管理戰略是本土化戰略、文化融合戰略、占領式戰略（葛京，等，2002）。文化沖突是跨國經營中所無法逾越的障礙，文化沖突會直接導致跨國公司市場機會的損失，甚至使跨國公司全球化戰略的實施陷入困境。

不同國家有不同的文化和價值觀，并且跨國公司也有自身特殊的發展歷史背景，這就會導致其使用的控制機制重點有所不同。日本、美國和歐洲的企業控制模式具有各自的特點，如日本集權控制、美國的規范化控制以及歐洲的同化控制，這些模式在給它們的跨國公司帶來有效控制的同時，也存在其不足之處（陳曉萍，2006）。

本土化戰略本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化管理。跨國企業的子公司并不以中國文化作為其主體文化，企業不將中國企業的人事運行模式強加于各子公司或并購公司，完全參照當地企業模式進行公司政策的制定和執行，并根據各關聯公司的相應情況制定適合當地實情的人事管理政策。兩種文化同時運行于公司的操作中，一種文化的存在彌補了另外一種文化的不足及單一性，使得跨文化的優勢得以發揮，使企業能夠更快地適應當地復雜的企業環境，避免文化沖突。

企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分，為核心競爭力的形成提供價值支撐，與企業的激勵約束機制和規范的管理機制共同構成企業的核心競爭力。因此，中國公司在決定跨文化競爭戰略時，必須將企業文化作為企業生存與發展的一個重要前提。

（二）根據不同的文化背景選擇跨文化管理的適用模式

1.文化背景分析。建立有效的跨文化管理模式，首先要分析不同文化特質對企業管理職能的影響，了解具有不同文化背景員工的需求和價值觀、行為模式，找出文化特質，減少文化沖突和矛盾。

2.尋找文化交叉點。跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識，雙方在此基礎之上互相容忍。找出雙方文化的共同點，是進行文化整合的基點，應以此為契機發展雙方都能接受的、高效的企業經營理念和管理模式。

3.確定文化整合方式。不同企業中的跨文化沖突各有特點，進行整合也應因地制宜，應選擇最適合企業實情和所處文化環境的方式。根據雙方文化的共同點，確定雙方都能接受的企業經營理念和管理模式。

4.建立新的管理文化。將企業確定的經營理念和管理模式貫徹到企業管理的各項職能中去，形成融合了雙方文化特質優點的經營理念和管理模式，通過各種激勵、約束手段，使之內化為員工的價值觀念和行為準則，形成獨特的企業文化。

在以上分析的基礎上，筆者提出一個基于3R的跨文化管理適應模式。該模式主要構成要素包括認知（Recognize）、尊重（Respect）與協調（Reconcile），其中每個要素又由許多不同的子要素構成。這個模式強調，文化認知是跨國公司跨文化管理的價值觀和發展的重要動力，尊重與信任應該貫穿于跨文化管理的始終，通過對跨文化組織多元文化的沖突和融合的協調，不斷整合出一種高于原有文化的新型企業文化，以達到文化融合（Synergy）的目的。文化的融合是跨國公司正常運作和成功管理的關鍵所在，文化環境雖只是其經營環境的一個組成部分，但對跨國企業來說，其影響力是系統的、全方位的。

認知、尊重和協調是跨文化管理的基礎。雖然從形式上看，跨國企業跨文化管理的首要目的就是中外各方需要達成一種“合作共事”的狀態，但這種狀態的獲得，卻不能分別從“認知”、“尊重”和“協調”中單獨給出。如果從博弈的重復性考慮，跨國公司中雙方就必須選擇較大程度的對文化差異的“認知”和“尊重”，在兩者之間進行有效的“協調”，這樣跨國企業才能實現跨文化融合。沒有“認知”，“尊重”根本不可能，更談不上“協調”；沒有對文化差異的“認知”，也就不可能在合作過程中建立起相互的“尊重”，更不可能實現二者的“協調”，也就不可能實現融合。沒有一種協調和諧的目標利益，也談不上“認知”和“尊重”。所以說，“認知”、“尊重”是“協調”的基礎，協調關系即文化融合的實現是以“認知”、“尊重”為保證。

中國跨國企業只有把這些跨國度、跨文化、跨環境等變異的因素充分考慮進來，充分融合所在國的文化特質優點和積極有效的管理思想，才能形成一套適用于所在國的經營模式。

（三）根據不同的文化背景組建跨文化管理團隊

中國企業跨國經營時會組建不同類型的跨文化團隊，如象征性文化團隊（Token Group）、雙文化團隊（Bi?cultural Group）或多文化團隊（Multicultural Group）等。大多數合資企業的高層都屬于雙文化團隊，其團隊成員通常來自兩種文化環境之中，并且來自不同文化的人員在數量上大致相當，該團隊中不存在一方主導一方被壓的狀態。中國企業在打造雙文化團隊時會遇到矛盾或沖突，雙文化團隊“雖然文化平衡，卻是可能產生最多沖突的團隊”（陳至發，2005）。特別是那種企圖僅以中國文化來管理外國員工的做法，本身就是一個認識上的誤區。“華人企業國際化中普遍面臨著文化弱勢的問題。要讓西方人接受中國人的管理并不是件容易的事。”（于秀芝，2006）

選拔合適的跨文化團隊成員，要著眼于國際化經營結構調整對高層次人才的需求，從國際范圍內選拔境外公司經理、項目經理以及熟悉國際投資和資本運作的高級管理人才，從專業技術人才中選拔急需的復合型人才，選拔具有國際戰略思維、能有效整合國際資源的戰略型人才。

（四）根據不同的文化背景培養不同的企業國際化經營人才

我國企業拓展海外市場，必須積極開發國際化人才資源，建設素質優良的國際化人才隊伍，為打造具有國際競爭力的跨國公司提供智力支撐。美國李·亞科卡（L.Iacocca）以自己在福特和克萊斯勒兩大公司的經驗，得出了這樣的結論：“企業成功的關鍵，在于那些富有激情和創業精神的管理人才。”（蓋勇，2003）全球化經理人是中國企業實施跨文化管理的主體，其地位和作用在跨國經營中舉足輕重，是企業最重要的資源，他們的作用直接影響到企業管理的各個層面。培養全球化經理人是中國企業解決跨文化管理問題的當務之急。

跨文化培訓是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。有調查表明，跨文化培訓有利于改善不同文化背景員工之間的關系，使人們能夠迅速適應新文化，并提高他們的工作績效。跨文化培訓主要通過介紹和灌輸不同文化背景中的風土人情、生活方式和人際關系等內容，讓受訓者更好地適應跨文化環境。其包括對雙方民族文化的認識和了解，對文化的敏感性、適應性培訓，語言培訓及沖突處理能力的培訓等。跨文化培訓的基本目標是提高不同文化背景中人們的文化敏感性和共感性，增加對其他文化的了解和理解，增強其文化融入和跨文化適應能力。

[1]青木，林夢葉.中國加速海外投資引關注［N］.環球時報，2009-03-18（04）.

[2]朱筠笙.跨文化管理：碰撞中的協調［M］.廣州：廣東經濟出版社，2000.

[3]趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰：文化差異與跨文化管理［J］.管理世界，1997，（3）：76.

[4]［美］阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.公司文化［M］.北京：三聯書店，1989.

[5]范徽.合資經營與跨文化管理［M］.上海：上海外語教育出版社，1993.

[6]范徽.跨文化管理：全球化與地方化的平衡［M］.上海：上海外語教育出版社，1993.

責任編輯姚佐軍

（E－mail：yuid＠163.com）

C93

A

1007－905X（2011）01－0136－03

2010-12-01

趙云龍（1964— ），男，山西武鄉人，天津大學管理學院博士研究生。