轉型期民辦高校職員發展失衡與路徑突破

摘要：作為民營組織辦學校的典型形式，民辦高校在發展過程中不可避免地要計算收入與產出，而這種成本核算自然而然地影響到構成民辦高校師資隊伍，主體的專任教師和行政職員的職業發展和未來利益。事實上，民辦高校專任教師與行政職員因職業本質差異而終致的職業命運并不相同，民辦高校專任教師在職業發展過程中日積月累形成的專業技術能力使他們越來越具有不可替代性，勢必引領其職業發展之路相對愈走愈寬。民辦高校非領導行政職員隨著年齡的增長和體能素質的衰退，在未能實現縱向或橫向職級晉升的情況下，勢必因循邊際效應遞減法則引發職業發展之路相對愈走愈窄。如何化解民辦高校非領導行政職員職業發展的困境，需要對民辦高?？缭桨l展過程中非領導行政職員職業發展出現的失衡和突破的路徑展開研究。

關鍵詞：民辦高校；職員發展；雙贏模型；轉型期

中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1009-4156(2011)01-025-04

2009年，寧波全年實現生產總值達4214.6億元，人均GDP達10079美元，高等教育毛入學率達49％。相比之下，寧波等沿海城市大眾化民辦高等教育獲得了長足發展。但對企業辦學校的典型形式，厲以寧曾指出：“任何一個教育單位，不管它提供的是公共產品、準公共產品還是私人產品，都要計算收入與支出，都要實行經濟核算，都要設法增加收入，減少支出”，而在以結構轉換、機制轉軌、利益調整和觀念轉變為標志的社會轉型期，人們的行為方式、生活方式、心理結構、價值體系等各方面都會發生全面而深刻的革命性變革，這就更有必要對民辦高?？缭桨l展過程中出現的失衡和突破的路徑展開研究。

一、民辦高校的性質定位——基于比較的視角

(一)體制機制的獨特性——民辦與民有的統合

民辦高校由社會力量辦學主體自籌經費、自主運營、自我所有、獨立辦學，較之公辦高校，民辦高校存有管理者、舉辦者、辦學者三級主體，由社會力量投資，由董事會聘任黨政領導，按辦學成本收取學費，執行民營機制和董事會領導下的校長負責制，其管理體制總體呈現因循市場的動態化高頻率改革趨勢，與教育行政管理部門之間更多地體現為民間與官方的關系。

(二)法律地位的“私法人”性——歷史與現實的契合

公辦高校具有“公法人”的法律地位，可從其發展歷史窺見一斑。從1898年京師大學堂建立至今，公辦高校的生存發展就與中國傳統法律文化密不可分，且已發展成為政府依法設立承擔國家教育職能的“準行政主體”。民辦高校具有“私法人”的法律地位，從國家對民辦高校的界定歷程可見一斑。1996年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳《關于加強社會團體和民辦非企業單位管理工作的通知》，首次將民辦高校定性為“民辦非企業單位”。2008年，國家頒行的《勞動合同法》將“民辦非企業單位”定性為有別于機關、社會團體、事業單位的普通意義上的“用人單位”(第1條)。縱觀發現，民辦高校具有潛在的“私法人”特質。

(三)人力成本的節儉性——靈活繼承與轉型嬗變的耦合

對于人力資源而言，首先，取得成本節儉，相對于公辦高校闊斧裁減不適應發展需要人員的困難及納新耗資的困惑而言，民辦高校秉持民營機制，機構精簡，實現了以較少投入完成任務的初衷。其次，維持成本節儉，相對于公辦高?！皩W校辦社會”的格局和沉重的路徑依賴而言，民辦高校自成立之日起就是輕裝上陣。再次，開發成本節儉，相對于公辦高校較穩定的人力投入與管理制度而言，民辦高校人力資源管理尚停留于因人而異、因勢而變階段，開發成本呈現“拿來主義”的集約性特征。

(四)職業專業化的有限性——集約與粗放的結合

職員職業專業化是一個持續積累學科知識、穩步提高學科能力、長期增強學科素養的過程。民辦高校職員的職業專業化呈現有限性的特質，在專業知識層面，相對于公辦高校注重職員職外拓展和職內發展以把握學科前沿的制度化優勢而言，民辦高校缺乏粗放式發展階段普通職員的制度保障，致使一些普通職員難以形成發展的持恒后勁。在學術權利層面，較之于公辦高校交叉配置學術力量和對口管理部門而言，民辦高校通過內外有別式的“擦邊球”，推行簡單“大部制”，客觀上影響了職員的學術權利。

(五)薪酬機理的自營性——單層次與雙層次的融合

相對而言，公辦高校仍然是政府公共管理職能的一種延伸，高校中的管理干部，都可以在政府行政系列中找到相應的行政級別，高校中大多數職員的職業發展與待遇預期仍在可觸范圍。民辦高校則較多地改單層次薪酬一體為雙層次的實際薪酬與檔案薪酬分離，舉辦方注重“講真理”，忽視“講道理”，往往主觀動機“善”，客觀效果“惡”，影響到薪酬制度的規范性和職員的滿意度，也部分抵消了職員的職業幸福指數，客觀上成為民辦高校職員流失率高的一個重要原因。

二、民辦高校職員發展失衡的表征——基于實證的視角

本文以民辦高校除各級領導職務外的非領導行政職員為研究對象，并對浙江省寧波市兩所民辦高校的350位非領導行政職員進行了問卷調查，回收問卷314份，有效問卷306份。樣本的基本情況包括：

其一，在性別和年齡分布情況方面，男職員177人(占57.8％)，女職員129人(占42.2％)。22—30歲的有81人(占26.5％)，3l-40歲的有149人(占48.7％)，41—50歲有67人(占21.9％)，51-59歲的有9人(占2.9％)。

其二，在學歷職稱層次方面，具有副高職稱的有22人(占7.3％)，具有中級職稱的有74人(占24.2％)，具有初級職稱的有82人(占26.8％)；具有碩士學歷的有26人(占8，5％)，具有本科學歷的有172人(占56.2％)，其他108人(占35.3％)。

其三，在工作時間方面，來校工作1—3年的有153人(占50.1％)，3—5年的有59人(占19.3％)，5—8年的有57人(占18.7％)，10年以上的有36人(占11，9％)。從事本崗位工作1—3年的有167人(占54.6％)，3—5年的有66人(占21.5％)，5—8年的有38人(占12.5％)，10年以上的有35人(占11.4％)。

調查顯示，民辦高校職員發展失衡主要表現在兩大方面：

(一)來自職員個人層面的失衡

第一，職員自我效能感不足。自我效能感是職26員對自我能否成功進行成就行為的主觀判斷，如不足則易產生“沒有滿意感”。民辦高校在跨越式發展過程中重組師資使職員具有典型的“移民”特點，呈現年輕化趨勢。調查顯示，非本地職員有261人(占85.6％)，來校工作8年以下的有269人(占88.9％)，40歲以下職員有230人(占75.2％)，評價自我“效能感不足”的有107人(占35.1％)，評價自我“比較倦怠”的有116人(占37.9％)。

第二，職員職業幸福指數低。費爾巴哈指出：“人所進行的任何一種意志活動，他的任何一種追求都是對幸福的追求。”調查顯示，在生理幸福感上，有219人(占71.6％)表示自己處于亞健康狀態；在心理幸福感上，有121人(占39.7％)表示對工作環境不滿意；在情緒幸福感上，有96人(占31.40％)表示挫折感強；在精神幸福感上，有85人(占28.1％)選擇“條件合適就跳槽”。

第三，職員權益保障欠缺。現行《教師法》第七條規定了教職員的六大權利，但現實保障尚較欠缺：一是職員民主參與學校管理的權利形同虛設，有144人(占47.3％)選擇教代會代表被戴“官帽”的教職員占去大半；二是進修培訓權利保障弱，有136人(占44.3％)表示自己沒有獲得有效的公共進修機會；三是晉級評優的知情權保障低，有109人(占35.7％)表示“不知道近年的考核情況”，有148人(占48.3％)認為學校對職員的評優晉升“不公平”或“很不公平”。

第四，職員職業倦怠較重。職業倦怠是職員因長期壓力而在行為、情緒和生理上產生的不良癥狀，主要表現為三個維度：一是因任務繁重、身體疲勞造成情緒衰悲；二是因傾訴不暢而形成防御性人際應對方式和“隱形”人際對抗關系；三是因自我消極評價造成的低成就感。調查顯示，有233人(占76.3％)表示自己“有職業危機感”，有131人(占42.7％)擔心“不知什么時候會失去工作”。

(二)源自學校組織層面的失衡

首先，人事改革契合于職業與個人匹配存在責任缺位。帕金森在職業與個人匹配理論中指出，組織只有幫助成員與職業實現因素匹配和特性匹配，才能推促成員匹配所從事的職業，民辦高校人事改革責任缺位表現在：一是職員選拔的合理機制和標準的測評體系缺失，導致“能上能下”的初衷流于形式；二是薪酬機制的靈活性局限于身份管理與崗位管理間的平衡，導致身份管理的障礙未有突破；三是職員崗位責任制輔助評估系統的缺乏，導致人為因素仍是主導。調查顯示，有106人(占34.5％)表示“不喜歡頻繁改革與動蕩”，有101人(占32.9％)認為“家天下識人用人”，有111人(占36.3％)認為“規章制度的執行不到位”。

其次，人力資源管理契合于運行過程存在盲點瑕疵，主要表現在：一是人力資源管理在銜接學校目標與個人目標上不到位，導致學校實現戰略規劃的目標部分置空；二是人力資源管理強化聘任管理的統一性，忽視崗位差異和職員的多樣性，阻礙了職員熱忱的進發；三是人力資源管理未能視職員為“合作伙伴”，導致雙方合意的履行效果大打折扣。調查顯示，有110人(占36.1％)對“單位管理層的信任情況”呈逐步下降趨勢，選擇“老樣子”的也有109人(占35.7％)。

再次，人事評價契合于主觀與客觀欠缺科學，主要表現在：一是評價注重發揮鑒定和選拔功能，忽視發揮激勵和促進功能，不利于職員的自促自悟和自我完善；二是評價重視評價方的價值觀，忽視被評價者的價值觀，使職員個人對評價處于“失語”狀態，束縛和抑制了職員的發展；三是評價的標準過分統一化，缺乏針對性，不能有效激發職員的內在動機。調查顯示，有97人(占31.7％)認為學校職員評價體系“不科學”或“很不科學”，有147人(占48.2％)認為學校職員評價制度“不盡合理，執行過程監督不到位”。

最后，角色沖突契合于組織與個人勢成必然，主要表現在：一是職員希望民主參政，學校希望集權治政，產生了職員參與管理的民主性與學校集權的專制性沖突；二是職員關注個人需求，學校關注事業目標，產生了職員需求的多樣性與學校目標的單一性沖突；三是職員希望成為“主人翁”，學校注重合約管理，產生了學?！按蚬ふ摺迸c職員“主人翁”的沖突，這種角色沖突影響了隊伍的穩定性。以寧波H高校為例，2002年招聘的43名職員發展到2009年，仍在職在崗的只有15人，流失率高達65.1％。

三、民辦高校與職員平衡發展雙贏模型的構建——基于立體的視角

民辦高校與其職員是對立統一體，二者相互依存，不可分割，基于此，本文提出五項對策，以突破原有模式，構建雙方平衡發展的“雙贏”模型。

(一)突出以人為本，構建戰略人力資源管理系統

一方面，構建關鍵績效的考評體系。鄧小平認為“對真正有本事的人，在工資級別上可以破格提高，如果有些人長期拿不出成就來，可以調換工作崗位，待遇也可以適當降低”。而充分考慮知識分子的心理特點和實際情況，建構科學的考評體系更具長遠性，為此，考評體系一要由主觀性考評向客觀公正性考評過渡，反映職員的真實績效；二要由表象化考評向實質性考評過渡，遏制部分職員的急功近利行為；三要由靜態考評向動態考評過渡，反映職員的過去、現在和未來；四要由片面、局部考評向全面、整體考評過渡，反映職員的發展趨勢；五要由甄別型考評向甄別與引導并重型考評過渡，有效促進每一位職員的發展；六要由定性考評向定性與定量相結合的考評過渡，公正地評價職員；七要由一種方法向多種方法共存的考評過渡，避免“一刀切”和相互之間的盲目比照。

另一方面，構建業績與能力相配的薪酬分配體系。教育部前部長周濟強調：“光靠大道理是留不住人的，從實際出發，實事求是，還是少數人憑覺悟，多數人靠政策，靠待遇留人”，民辦高校只有構建業績與能力相匹配的薪酬分配體系，才能從“保證”和“提高”兩個層面來滿足職員的物質利益，為此，一要優績優酬，通過靈活的機制使薪酬分配向作出突出貢獻的一線職員傾斜，以吸引優秀人才加盟；二要分配合理，從縱橫雙向來考量薪酬差距，以留住人才；三要分配多元，使業績與能力成為學校的“風向標”。

(二)促進合縱連橫，搭建雙擎聯動的職員職業發展系統

其一，建立職員個人與學校組織的雙向聯動機制。職員既要準確評判自身優勢劣勢，并據此擇定與之相匹配的發展方向，又要設定發展路線、在行政與專業雙向上設計明確的目標與策略，還要主動進行過程評估，并據此調整與修正職業規劃。民辦高校既要借前車之鑒，努力促進職員個人目標與學校戰略目標的匹配，又要構建科學的職業管理體系，引導職員向適合的方向發展。

其二，構建適應性職員職業發展戰略模式。管子日：“執一不失，能君萬物”，即只要目標不偏離，就可駕馭一切，職員要推進職業發展，一要“硬”，遵循“行業+職業+專業+技能”的縱線不偏離的原則，潛心經營，持之以恒，提升職業能力；二要“軟”，緊隨“能力+個性+資源”的橫向變化，多方提升通用能力，形成競爭優勢。

其三，建立職員職業倦怠有效緩解的對策體系。一方面，職員自身要強化使命感，業務精益求精，為后續的職業發展鋪路謀墊，并內調情緒，外舒精神，自我預防職業倦怠。另一方面，學校要為職員的內在素質發展提供便利，為職員的外在晉升拓展提供機會，鼓勵職員個人保持恰當期望值，并多渠道實現自我。

其四，建立協調學校改革價值取向與職員角色期待之間關系的融合機制。一要兼顧人事改革傾向的功利性與社會性價值；二要兼顧發展重點人才和穩定一般人才的導向；三要兼顧引進高端人才與用好原有人才的合宜；四要兼顧重點資源傾斜和一般資源保障的搭配。

(三)堅持點面結合，構筑職員職業規劃評估與反饋系統

對于職員個人而言，一應把握環境條件的優勢及發展變化的限制，評估和反饋自身職業發展機會的可能性，以確定奮斗投入的方向；二應測定自身在發展趨勢中所處的位置，評估和反饋自身職業發展機會的大小，以確定奮斗投入的力度；三應進行階段性自我檢查與自我評定，評估和反饋其中的矛盾與問題，以形成制定職業目標一學習一實踐一修正職業目標一再學習一再實踐的良性循環”。

對于民辦高校而言，制定統攬知識結構、協同發展、能力水平、發展潛力與職業前景等要素的科學職業規劃評估指標體系是當務之急，以利于職員參照指標體系理性、全面、科學地評估自我。同時，民辦高校還應在實踐中盡可能地參與職員個人職業規劃的評估過程，感受實際，檢驗學校政策的可行性，既及時幫助職員診斷職業規劃存在的問題，尋找對策，又為進一步完善學校相關發展政策掌握第一手信息和數據，以利于進一步推進改革和發展。

(四)增強合作互信，開發可持續的心理契約系統

Levinson提出，心理契約是組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和，良好的心理契約能填補有形制度的空白，有利于民辦高校與職員間的雙贏。

其一，以動態管理為切入點來引導心理契合。在社會轉型期，原有心理契約隨時可能打破，為此，學校在職員入職前應實事求是傳遞真實信息，為雙方建立良好心理契約奠定誠信基礎；在職員入職早期應以情感互動翻新心理契約；在職員發展中期應努力搭建平臺、鋪設機會，使葆有的良好心理契約持續穩固。

其二，以人性化管理為支點來構筑心理契約。情感是良好心理契約維系的紐帶，要破除“潛規則”，摒棄“小矮馬配大鞍”的人力過度精簡而擠占職員全部精力的思維定式，給職員的發展留出適當的時間空間。同時，構筑寬仁正態和風清氣正的人際關系場；增強心靈互通，創造樸實純潔的綠色生態圈；在伙伴關系的范圍內與職員合作，增進職員心靈上的歸依；“不作秀”地關心職員生活，以增進他們和學校之間的互誠互信。

其三，以參與決策為良方來鞏固心理契約。尊重職員參與決策學校事務的權利，既能讓職員體會到制度公平所帶來的愉悅與滿足，又能使職員與學校之間的心理契約更加穩固，還能消除職員與學校間的心理對立，使學校改革獲得更廣泛的群眾基礎。因此，暢通職員參與學校民主管理的渠道是鞏固良性心理契約的良方。

其四，以創設優秀文化為輔助來滲透心理契約。優秀的組織文化既是心理契約的指向和核心，又是促成組織成員間理念和價值觀趨同的一種無形力量。學校應倡導“校本文化”和“校訓精神”，充分發揮優秀組織文化的作用，營建和諧家園，使職員感受到自己與學校水乳交融的密不可分關系，進而形成無堅不摧的凝聚力、向心力。

(五)加強依法治校，健全職員權益保障系統

其一，完善組織保障，明確職員權利保障的責任歸屬。政府作為社會公共事務的管理者與服務者，在保障民辦高校職員權益上負有不可推卸的責任，應將民辦高校辦學納入社會發展規劃確保權利落實。民辦高校自身應換位思考，推進管理的民主化，切實發揮工會、教代會的作用，保障職員權益。

其二，完善社會保障，促進職員權益保障的社會認同。民辦高校職員有著與其他群體不同的特點，社會對其存有懷疑態度。故僅靠職員單方單向努力尚較薄弱，還需政策的完善、社會的理解、學校的重視等。新聞媒體應向社會宣傳其先進事跡，不斷促進社會的認同和接受，以促進職員權益保障社會化程度的提高。

其三，深化自我保障，提高職員權益保障的自我認知。一般來說，只有當每一個公民把神圣不可侵犯的基本發展權視為重要任務，并具有強烈的權利實現意識時，政府才會真正致力于保護權利，倘若公民視國家法律賦予的權利如虛設，路徑依賴者就會更加肆無忌憚地侵害權益。因此，職員既要以“愚公移山”的精神堅持不懈地積淀能力和提增后勁，又要主動適應環境，在法律許可的范圍內以適應性方法維護權益。