建立績效考核機制 激發企業內在活力

郭建軍

(勝利油田勝大集團總公司，山東東營 257055)

建立績效考核機制 激發企業內在活力

郭建軍

(勝利油田勝大集團總公司，山東東營 257055)

建立績效考核機制，打破職工吃“大鍋飯”的局面，在企業內部形成“多勞多得，不勞不得”的良性循環，有利于提高員工的工作積極性和工作效率。公平、公正的績效考核機制，能夠激化企業內在活力，對企業做大、做強，實現可持續發展至關重要。

績效考核;企業活力;企業管理

隨著全球經濟一體化步伐的不斷加快，越來越多的國有企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用，旨在通過強化績效考核來調動員工積極性，激活企業內在活力，提高企業核心競爭力，實現企業持續穩步發展的目標。

一、績效考核概念和作用

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”?？冃Э己说淖饔弥饕w現在對員工的薪酬調整、獎金發放提供依據;為員工的職務調整提供依據;為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會;讓員工清楚企業對自己的真實評價;企業及時準確地獲得員工的工作信息，為改進企業政策提供依據;績效考核是對員工進行激勵的手段。

二、勝大集團績效考核現狀和存在的問題

勝大集團是勝利石油管理局的二級單位，成立于1990年9月，現有下屬單位13個，在職職工1362人，非全日制用工1098人，外雇工3500人。受計劃經濟體制影響，人力資源管理存在開發滯后、專業性人才緊缺、人員配置不科學、人員結構性矛盾突出、內部機制不健全，缺乏完善的績效考核機制等弱點。近年來，勝大集團為了提高自身的效益和競爭力，嘗試性地建立了績效考核制度，也收到了績效考核帶來的成果。但是，由于選取績效考核的方法基本主要是通過采用其他企業的成功經驗來進行績效衡量與考核，因此針對自己企業的具體內容，富有本企業特點的績效考核指標體系至今未能全面建立起來，導致企業績效考核工作不能充分發揮作用。由此而產生的問題可以歸納如下:

1．缺乏有效的宣傳培訓與溝通。績效管理工作開展涉及到業務流程的優化，涉及到企業的每一團隊和每個員工考核，涉及到員工的切身利益，涉及面廣，敏感度高，需動用企業大量人力、財力和物力，并涉及和觸動企業原有權力體系和利益格局，在推進過程中會遇到各種各樣的阻力。破除各種阻力，需要公司最高領導層的大力支持，公司一把手應作為主導力量推進績效管理工作，把握全局，給予績效管理項目實施推廣堅定的支持，并對項目中產生的各種問題通過例行會議和各種專題討論的形式進行決策。而且績效管理不能被單一的看作是人力資源部門的工作。各部門應通盤協調，廣泛參與，理解相關變革的意義，顧全大局。由于受長期的封閉式的人事管理制度影響，考核出現了有過程，沒監督、沒結果的現狀。

2．缺乏有效的考核標準?？己藰藴适菍T工績效完成情況進行考核的準則，準則必須清晰、明確，有針對性，否則就會影響考核的效果。目前勝大集團的績效考核還是從傳統的“德、能、勤、績”四個方面按評分標準對員工打分排序，考核指標的設計難以體現企業發展要求?？己藰藴什磺逦?，許多考核標準中只有一些文字性評語，缺少可以客觀評分的標尺。對于某一崗位，如何算“出色完成”，“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，它們之間有何區別?綜合的評價標準，沒有顧及人才有能力差異的客觀現實。這樣的標準，不僅模糊而且執行偏差也大。

3．不重視既往工作的分析。工作分析，主要是分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析本職位與上下左右各職位之間的關系、各職位勞動強度及工作環境、各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力等條件。在勝大集團工作分析還沒有受到普遍重視，崗位職責模糊，崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;此外，各崗位忙閑不均，存在相同級別的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。在實際工作中，一些基層員工抱怨工作量大、壓力大，指標完成較困難，對績效考核抱有抵觸情緒。

三、對勝大集團績效考核改進的建議

借鑒國內外先進企業的經驗，提高績效考核在企業發展中的作用，勝大集團績效考核需要在以下幾方面加強和改進:

一是科學地進行工作分析、明確崗位職責。工作分析是人力資源管理活動中的重要內容，也是績效考核能否成力的關鍵，只有在崗位職責明確的情況下，員工才能明白應該做什么，怎樣做才好。由于企業中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。從這個角度上來說，工作分析是績效考核的前提，是績效考核體系的一部分。近年來，勝大集團深入開展“KPI”系統控制管理模式，通過梳理企業經營的所有工作流程，建立公司框架下的各級控制點考核表，將全部工作“無縫隙”地劃分到黨群工作、人力資源、企業管理、生產經營、財務管理和審計監督等六個系統控制點，按照工作屬性，進一步將各項工作劃分為一級、二級和三級控制點內容，形成覆蓋所有業務流程的“系統節點”。

二是制定合理的完整的績效考核標準。制定績效標準是整個考核過程中最重要的一個環節，工作分析明確了應該怎樣做的事情，而績效標準是說明其必須達到的程度。只有二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。考核標準是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核標準中必須明確:企業在鼓勵什么，在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。在績效考核方式選擇時，針對企業目前的管理特點，對不同團隊和不同員工，提出不同的考核方式?？己藰藴蕬撨x擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標(KPI)進行考核，不要面面俱到。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考核標準進行分類。在設計具體考核項目時，要注意內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考核人和被考核人一看即懂，不會產生歧異;項目不可過多，“日常工作”和“工作態度”以5－8項為宜;考核尺度要盡可能細化。

三是不斷完善制度，優化管理?？冃Э己藳Q非一日之功，不能一蹴而就。企業搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業文化建設中需要揉進考核的內容，營造協調和諧的考核氛圍。在落實方案的過程中，在征詢各個層次領導及員工的意見，對考核方案加以修正的同時，同時不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。要堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，形成企業獨特的考核氛圍。在實施績效管理項目中，要十分重視對企業規章制度的變革與完善?？冃Ч芾砉ぷ鲬酝苿右幏痘?、先進化和一體化的公司管理為導向，先進的管理理念和規范化、透明化的管理制度相輔相成、雙管齊下。績效管理實施過程中，涉及很多業務細節，有的可能產生沖突，甚至觸及很多管理的空白區域。抓住了實施績效管理的契機，進一步發掘管理制度優化的潛力，做到了各業務流轉環節交接順暢、各業務部門職責分工清晰。

總之，績效考核是人力資源管理的重要內容，它在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力等方面能發揮巨大的作用。因此，完善的績效考核指標體系，有利于企業構建科學、系統、完整的績效管理體系，為企業建立現代人力資源管理體系提供依據，為企業快速發展提供強有力的智力支撐和人才保證。

F275

A

1003－4145［2011］專輯－0181－02

2011－11－18

郭建軍，男，勝利油田勝大集團市場開發總監、石油工程技術開發中心經理、高級工程師。

(責任編輯:欒曉平)