我國家族企業成長過程中的知識管理模式選擇

顏艷旭 李 科

(1.山東女子學院，山東濟南250002;2.齊魯銀行，山東濟南250001)

一、知識管理的兩種基本模式

“知識管理”一詞正式出現于1989年，從1990年開始，一些管理公司開始在其內部推行知識管理，美國、歐洲和日本幾家著名的公司也在特定業務領域開始實施知識管理項目。1995年，Ikujiro Nonaka和Hirotaka Takeuchi出版的《知識創造型公司:日本公司如何建立創新動力機制》標志著知識管理系統理論的產生。

根據企業服務客戶方式的不同以及企業性質、員工特點等方面的差異，將知識管理模式劃分為兩種類型:即個人化模式和編碼化模式(張蘇，2001)。所謂個人化模式是指在良好的環境下，運用一系列的方法和手段，比如與創造者、挖掘者進行接觸，以此促進企業知識共享和交流，從而進一步促進企業內部知識的流動，特別是隱性知識的交流和分享。在個人化模式中，通常采用頭腦風暴及一對一交流來積累和共享知識。這時計算機不再僅僅是儲存的工具而變成了交流的平臺。編碼化模式指先對知識進行加工整理，然后將其編碼并存儲在數據庫中，公司員工均可在電腦系統中查找并調用，在這種方式下，通過對知識的重復使用來獲得收益。表1對比分析了兩種模式的特點和側重點。

表1 知識管理兩種模式比較

核心 網絡與數據庫 專家與學者投資重點 強調投資于信息技術，開發能收集、傳播知識的管理系統強調投資人力資源，大量引進一流的專家、學者，鼓勵直接交流、傳播知識價值創造角度 從成本的角度為顧客創造價值，減少顧客享用知識的成本從效用的角度為顧客創造大量價值

二、基于企業生命周期理論的我國家族企業成長特點

企業生命周期是指企業從建立初期，到成長、成熟、衰退直至消亡的過程。伊查克·愛迪思于1989年首先提出了企業生命周期理論，并將企業生命周期劃分為三個階段九個時期。研究表明:所有企業都會經歷一個建立、成長、發展、衰退和消亡的過程。最為典型的生命周期曲線分為培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，研究人員采用科學的生命周期模型來描述企業生命周期的規律。

借鑒前人研究的成果，本文以企業投入的資源(規模)為縱坐標，以時間為橫坐標，通過圖形來表明企業的生命周期(如圖1所示)。

圖1 企業生命周期

企業的生命周期經歷了創辦期、成長期、成熟期、衰退期，直至企業消亡幾個階段。企業處于生命周期不同的階段，表現為不同的行為與特征。我國家族企業在企業生命周期不同階段，在共性的基礎上形成了一些自己的特點。1.創辦期。企業規模小，業務量少，較多的精力用于關注企業的贏利和市場占有率;在剛性管理下，忽視企業文化的建設;企業處于純家族制階段，任人唯親導致企業員工素質不高;高度集權，實行家長決策機制;采用家族倫理規則來替代制度，依此約束家族成員的行為，彌補社會信任不足帶來的高交易成本和機會成本。2.成長期。企業規模逐漸擴大;逐漸引入科學管理方法，將一些隱性知識顯性化;開始引入知識型員工，員工素質逐漸提升;企業開始重視企業文化建設;家族企業出現“泛家族化”趨勢，開始有家族成員之外的員工參與到公司管理，但是仍以“五緣文化”為基礎。3.成熟期。企業規模不斷壯大，開始出現企業集團;業務量迅速增長，“以人為本”思想開始滲入企業文化;鼓勵應用組織內和組織間的知識和知識創新，知識型員工大量進入企業，提升了員工整體素質;企業組織結構出現扁平化趨勢，出現分權趨勢，部分家族成員開始退出企業管理層，進一步促進個體知識向團隊知識轉化。4.衰退期。企業市場占有率下降，產品競爭力減弱，贏利能力全面下降;危機開始出現。企業戰略管理的核心是尋求重整和再造，使企業獲得新生。

就我國家族企業的發展現狀來說，絕大多數都處于成長期，達到成熟期的很少，并且即使已經發展到較大規模的企業在公司治理和企業管理上仍然處于較低水平，無法滿足企業迅速成長的需要。我國很多家族企業在短暫的輝煌之后，就迅速隕落，在創業階段就夭折的更是不計其數。找到適合我國家族企業在生命周期各階段知識管理的模式，對于指導我國家族企業適應知識經濟時代知識化管理的要求，塑造企業核心競爭力，實現企業健康穩定的成長意義重大。

三、我國家族企業各生命周期的知識管理模式選擇與創新

(一)創辦期的知識轉移模型和知識管理重點

企業的創辦期，在家族式企業特殊的體制下，知識的傳遞往往是以“家長”為核心，根據血緣關系的遠近層層外推，從而形成家族式企業特有的“同心圓”模式(見圖2)。在這種模式下，越往外信任越薄弱，知識轉移的有效性越低。該階段企業的創始人，即“家長”是企業理所當然的中心和最高權威，第一個同心圓的核心家族成員包括創業者的妻子(丈夫)、兄弟姐妹、子女等，更外層的包括相對松散的家族成員。

企業的重大決策全部由“家長”來作出，而出于降低交易成本和風險成本的考慮，“家長”作出決策所依據的信息來源主要有三條途徑:1.松散層家族成員。家族成員在家長的權威領導下，很自然地搜集信息并將其傳遞到“家長”手中，這成為影響決策的信息來源之一;2.處于同心圓內圈的家族成員。他們自己搜集到的信息沒有直接傳遞到“家長”手中，而是先經過一次仔細篩選，然后進行傳遞，這是決策的又一信息來源;3.直接從外部環境中搜集。這三大信息源與決策過程的有機結合，構成了支持決策的信息系統。這個階段處于知識管理的原始階段，家族成員之間直接傳遞信息構成了知識轉移的方式，此時知識量較小并且是以隱性知識為主，因此適合采用個人化戰略。

圖2 “同心圓”知識轉移模型

這種“同心圓”知識轉移模型適合創辦初期的家族企業的知識管理，它的有效性主要表現在:家文化所特有的倫理規范，可以降低企業中人為信息的阻塞，并因此降低由信息不對稱帶來的機會成本;家族成員受忠誠和倫理關系雙重約束，使得他們在日常的工作和生活中能及時搜集到信息，這種方式具有成本低、真實可靠、傳遞速度快的優點，而且使激勵和監督機制更加有效。“同心圓”模型知識傳遞的有效性支撐了家族企業創辦初期的發展。

(二)成長期的知識轉移模型和知識管理重點

成長期企業的特點，決定了在這階段企業組織結構是嚴格的科層組織結構為主，并且組織層次的多少隨著企業規模的不同而不同，規模越大，組織層次越多。信息通過組織結構逐級往下傳遞，但是處于同一層級的各部門之間卻缺乏溝通和交流，因此知識缺乏橫向轉移。這個階段的知識轉移模型稱之為“三角形”模型(見圖3)。

圖3 三角形知識轉移模型

該時期尚處于知識管理的第一階段向第二階段的過渡時期，大部分家族企業的信息基礎還不穩固，在知識管理戰略上應該采用個人化戰略。決策者在組織內部信息和外部環境信息的雙重作用下，尋找支持決策的有用知識來支持決策。成長期知識管理的重點:加速知識由上至下傳遞的速度，盡量避免知識傳遞過程中的歪曲、失真現象，鼓勵員工之間的交流與知識創新，開展部門間的合作，促進隱性知識向顯性知識轉化、個體知識向團隊知識轉化。

(三)成熟期的知識轉移模型和知識管理重點

成熟期的企業通過培育期和成長期的積累，通常都具備了豐富的知識存量，但常常是比較分散的，需要加以整合。企業管理對各種制度依賴性較強，企業文化也比較成熟，但卻往往難以自然地與知識管理的要求相匹配。知識的重要性日益顯現，對團隊知識、組織知識和組織間知識的依賴性日益增加。針對成熟期企業的特點，本階段知識管理的重點在于建立開放、信任、崇尚自由交流與共享、支持學習、鼓勵創新的企業文化。可以建立“網絡”型知識管理模式來消除由于企業規模擴大而導致層級增加對知識創造和轉移形成的障礙，促進企業內部及企業與外部環境的知識交流和轉化(見圖4)。

圖4 “網絡”型知識轉移模型

各部門是水平的關系，通過內部網和面對面相互交流與合作，知識實現共享，在交流、合作和共享過程中創造新的知識，通過內部網和各種信息手段將知識傳遞到企業知識庫，將個人知識轉化為企業知識。決策層通過各種信息工具從內部知識庫和外部數據庫找尋與決策過程相匹配的知識，并且加強與各部門的交流，通過決策在與環境的交互過程中實現企業的成長。

處于成熟期的企業，可能會面對“戰略轉折點”的考驗。通過建立有利于知識管理的企業文化，最終也將有助于企業發現競爭與技術的變化，洞察新規則的出現和舊規則的消失。戰略轉折點在給企業提供機會的同時，也給企業帶來了挑戰。由此，成熟期的企業通過把知識管理的理念根植于企業文化之中，從而使企業利用戰略轉折點的機會進入新一輪生命周期，這樣可以有效避免陷入衰退期。成熟期企業常常通過多元化尋求發展，而成功的多元化離不開提倡自由交流與共享的企業文化支撐下的知識管理。對相關多元化而言，企業知識的共享與轉移非常重要;對非相關多元化而言，新的技術知識和市場知識的學習成為多元化成功的關鍵。

(四)衰退期的知識轉移模型和知識管理重點

我國家族企業的生命周期很短，甚至很多企業在尚未進入成熟期或者在成熟期初期就過早地進入衰退期，這與我國的宏觀環境等因素有關，但是我國家族企業的管理模式的選擇及管理水平的落后是出現這種情況的主要原因。如果企業進入了衰退期，其原因可能是多方面的，但是從知識管理的角度看，企業知識陳舊、更新速度慢、知識未能充分發揮作用都是導致企業衰退的重要原因。如果企業知識陳舊，應重點強化組織學習，以此來消除知識冗余，并且針對企業知識需求進行知識創新，此時強化組織學習就非常重要。比如通過創新組織的技術知識，加強產品研究與開發，創新管理知識，通過標桿定位等手段對業務流程進行重組，通過從價值鏈伙伴身上學習以及對市場進行研究，創新消費者知識及市場知識等。如果企業的知識未能充分發揮作用，應努力尋找機會，促進知識的價值實現。比如，通過促進科研成果的轉化，加快新產品推向市場的速度;發揮品牌資產的價值，充分利用企業的市場知識等。如果企業進入衰退期的原因是企業所處的行業已經進入衰退期，企業應該對成長過程中積累的知識進行總結和提煉，為進入新的行業實現快速成長積累知識和經驗。該階段知識管理可歸納為“求變”型模型(如圖5所示)。

圖5 “求變”型知識轉移模型

總之，知識管理不同于傳統的剛性管理，知識管理模式的選擇要綜合考慮企業內部、外部的影響，內部因素是企業自身的問題，主要有企業規模、企業文化、員工素質、技術和組織基礎等;外部因素主要包括信息技術水平、行業政策、客戶需求、競爭對手狀況、社會信任水平等。企業處于不同的生命周期，其影響因素的側重點也不同。因此，家族企業要因地制宜，根據企業自身特點選擇不同的企業知識管理戰略，特別是要根據企業知識應用的特點和發展趨勢合理安排個人化戰略和編碼化戰略的比重。

［1］鄧增永.生命周期不同階段的知識管理［J］.審計與理財，2004(2):22－28.

［2］許曉明，呂忠來.民營企業生命周期［J］.經濟理論與經濟管理，2002(5):8－13.

［3］周鴻勇.家族企業成長與知識管理模式選擇［J］.統計與決策，2006(8):5 －9.

［4］黃明元.民營企業可持續發展生命周期探討［J］.經濟與管理，2005(10):22 －27.

［5］邁克爾·希特，戰略管理［M］，機械工業出版社，2005(6):248－267.

［6］郭雷.中國商界［J］.基于過程發展的知識管理模式研究，2009(10):23－26.