全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

李夢(mèng)蘇

(大連工業(yè)大學(xué)，遼寧 大連 116034)

一、預(yù)算管理的概念

預(yù)算是管理層在計(jì)劃中設(shè)定對(duì)未來一個(gè)時(shí)期的數(shù)量表述。它是企業(yè)發(fā)展的執(zhí)行藍(lán)圖，量化了管理層對(duì)未來收入，現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期。財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中，將全面預(yù)算管理界定為:全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

全面預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分，各項(xiàng)預(yù)算相互銜接，涵蓋了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等多個(gè)方面，形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。在具體實(shí)施過程中，預(yù)算管理的重點(diǎn)因企業(yè)情況不同，可以采取不同的預(yù)算管理模式，如可以采用以銷售為核心的預(yù)算管理模式，以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式，以成本為核心的預(yù)算管理模式或者以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。不論采用哪種模式，預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，都是以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動(dòng)，提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變和改革開放的深入，全面預(yù)算管理已被我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)相繼采用，并且大多數(shù)企業(yè)都取得了良好的效果。但由于我國(guó)開展全面預(yù)算管理的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，不可避免存在著缺陷。

1.認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，預(yù)算編制工作組織不到位

目前，我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)大都設(shè)在財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門中，將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等同，并單獨(dú)讓財(cái)務(wù)部門完成全面預(yù)算管理，這必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級(jí)各部門的積極配合，致使預(yù)算指標(biāo)體系不完善。而全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行專門、統(tǒng)一的管理。

2.預(yù)算編制不夠合理，缺乏科學(xué)性

有些企業(yè)在編制生產(chǎn)、銷售和費(fèi)用預(yù)算時(shí)，對(duì)有關(guān)資本支出預(yù)算以及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的編制不夠重視，預(yù)算管理關(guān)注的重心仍局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。而在預(yù)算編制的人員中，銷售部門人員少于生產(chǎn)部門，甚至有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員不參加預(yù)算編制過程，這降低了預(yù)算的科學(xué)性，使得預(yù)算管理不能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)行情，在此基礎(chǔ)上作出的生產(chǎn)、銷售決策的正確性受到很大的限制，有可能會(huì)使預(yù)算脫離實(shí)際而導(dǎo)致無法執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。

3.預(yù)算的執(zhí)行力度不強(qiáng)

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，是貫穿于編制、執(zhí)行、反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過程的。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。有的企業(yè)直接把全面預(yù)算管理的任務(wù)下達(dá)給財(cái)務(wù)部門，雖然對(duì)財(cái)務(wù)部門給予一定的授權(quán)，但是不但沒有達(dá)到實(shí)施全面預(yù)算管理的效果，反而使其它部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的抵觸情緒加強(qiáng)。

4.缺乏健全有效的激勵(lì)機(jī)制

許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中缺乏有效的激勵(lì)措施，沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤，弱化了預(yù)算的控制作用。在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人時(shí)，考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響，故意回避主觀方面的原因，這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。

三、完善企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

1.樹立正確的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，覆蓋企業(yè)的各個(gè)方面，貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的始終。要解決預(yù)算管理中存在的問題，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，必須樹立正確的企業(yè)預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理的好壞不僅需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，而且需要全員的積極參與。為適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展對(duì)預(yù)算管理的更高要求，決策層應(yīng)在職工中宣傳“管理就是服務(wù)”、“管理就是創(chuàng)效”這種新的管理理念，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，從思想上、準(zhǔn)備上為預(yù)算管理打基礎(chǔ)，促進(jìn)信息更廣泛的交流，使得企業(yè)全體員工都直接或者間接地參與預(yù)算管理過程，增加全面預(yù)算的科學(xué)性和可操作性，保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面完成。

2.健全預(yù)算管理體系

預(yù)算管理制度體系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度體系中的重要組成部分，是提高企業(yè)整體績(jī)效和管理水平的重要途徑。預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行。該專門機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)與銷售、采購(gòu)、研發(fā)、投資等各方面人員，在編制時(shí)綜合考慮企業(yè)全面的資源和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在執(zhí)行過程中每一部門、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束。可以設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算管理部門，劃分責(zé)任中心，這樣有利于在預(yù)算中明確責(zé)任，使企業(yè)利益與各部門和個(gè)人利益直接掛鉤，也有利于預(yù)算的考核。一般把企業(yè)中的部門劃分為三個(gè)責(zé)任中心:成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心是只對(duì)其發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，成本中心沒有收入，所以不必對(duì)收入、利潤(rùn)或投資收益負(fù)責(zé)，做到責(zé)任分明。

3.科學(xué)編制全面預(yù)算

預(yù)算的編制程序:(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)根據(jù)長(zhǎng)期規(guī)劃，提出一定時(shí)期的總目標(biāo)，編制整個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。(2)最基層人員自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠，較符合實(shí)際。(3)各部門/分公司匯總基層預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門/分公司預(yù)算，編出銷售、成本等預(yù)算，交到預(yù)算管理部門。(4)預(yù)算管理部門審查平衡業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總企業(yè)總預(yù)算。如果預(yù)算與最初編制方針中的財(cái)務(wù)目標(biāo)有較大差異，需要調(diào)整分公司預(yù)算，設(shè)法達(dá)到目標(biāo)，或者經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意后修改財(cái)務(wù)目標(biāo)。

全面預(yù)算編制可以采用多種方法，根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)業(yè)務(wù)的特征，可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法;根據(jù)預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)特征，可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種方法;根據(jù)預(yù)算期的時(shí)間特征，有定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算兩種方法。不同類型的預(yù)算編制方法各有利弊，在編制預(yù)算時(shí)需綜合考慮企業(yè)的資源和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并通過市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)做出評(píng)估，同時(shí)根據(jù)不同預(yù)算編制方法的適用條件和適用范圍選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。一般而言，對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格及企業(yè)市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個(gè)重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算;而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。

在編制預(yù)算的過程中，除了自上而下的，按照上面下達(dá)分解的目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的編制外，還應(yīng)發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，將實(shí)際情況結(jié)合考慮進(jìn)去，而不是一味地按照上面指示編制預(yù)算，應(yīng)當(dāng)上下方式結(jié)合，才能使預(yù)算在編制過程中、各部門之間充分地溝通，使預(yù)算編制更實(shí)際。

4.及時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況

及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、總結(jié)和評(píng)價(jià)，是確保預(yù)算執(zhí)行是否偏離預(yù)算目標(biāo)的有效監(jiān)控手段。預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析依賴相關(guān)信息得到充分的、即時(shí)的反饋，主要是在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后，對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)情況和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，并確定差異，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化幫助調(diào)控預(yù)算合理順利的執(zhí)行;預(yù)算完成后的分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評(píng)價(jià)預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)評(píng)價(jià)激勵(lì)制度的公平有效提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，并保證各責(zé)任中心的責(zé)任會(huì)計(jì)體系與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系的全面對(duì)接。

5.重視預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)作用

對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí)，可以加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，也對(duì)員工的激勵(lì)提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。

(1)建立“考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作生命線”的理念可以確保預(yù)算管理落實(shí)到位。

(2)堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，對(duì)預(yù)算指標(biāo)定得不準(zhǔn)，或者因外部原因造成原來預(yù)測(cè)的指標(biāo)無法完成時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

(3)堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。努力做到責(zé)任清晰，權(quán)責(zé)對(duì)等，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，企業(yè)的全面預(yù)算管理是一種重要的內(nèi)部管理方法，具有科學(xué)性、計(jì)劃性和可控制性等特點(diǎn)。隨著市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)推行全面預(yù)算管理成為必然，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和合理性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

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