淺析平衡計分卡在家具行業中的應用及啟示

杜 莉

(蘇州大學，江蘇 蘇州 215104)

一、引言

20世紀90年代初，哈佛商學院教授柯普蘭及諾頓研發的平衡計分卡是最具影響力的企業績效管理方法之一，全球前1000家大企業中超過一半已經實行該方法，是溝通組織目標、整合績效衡量及監控整體策略的工具。而在占企業比重超過90%的中小企業中實行得卻很少。面對經濟全球化的沖擊及信息技術飛速發展，中小企業導入BSC來衡量企業績效及監控策略目標，將有利于提升競爭力。

二、案例分析

1.背景介紹

臺灣“一加一”家具企業是一家中型企業，年銷售額達4億新臺幣左右，但由于管理不善，不能及時獲知市場信息，服務質量差，產品老舊，缺乏成本控制，入不敷出，員工獎金較低，人才流失嚴重。為了扭轉困境，該企業決定實施平衡計分卡，建立戰略性績效管理系統，以實現戰略性轉型與變革。

2.導入BSC的目的

(1)策略聚焦及策略溝通。在企業轉型成長之際，需達成的目標越來越多，借策略地圖達成聚焦及溝通的功能，使員工能協力完成企業愿景。

(2)作為未來發展的藍圖。透過策略溝通，將經營者的策略落實于全公司;員工清楚其在策略中的角色，使其工作不再只是例行性工作，并可借此提升成就感，間接提高工作積極性。

(3)依據策略主軸強化人員培訓。配合策略的需求來培訓人員，滿足達成策略所需的技能。

(4)服務流程與制度重新檢討。依策略方向調整目前制度和再造服務流程，以改善目前流程不順暢問題，降低客戶抱怨。

(5)建設企業文化。培養員工有團隊意識、共同建設企業文化。

3.導入BSC的步驟

平衡計分卡的導入步驟如圖1所示

圖1 導入BSC的步驟

(1)產業環境分析。依大環境變化(政治、經濟等)，結合波特的五力模型(現有競爭者、顧客議價能力、供應商議價能力、潛在競爭者及替代品)，針對產業外部機會、威脅及內部優勢、劣勢作SWOT分析，明確企業所處位置和競爭力狀況，為策略制定提供可靠依據。

(2)策略地圖的形成。首先由顧問對總經理進行策略訪談并提出最初版本，然后由總經理及策略團隊提出看法并反復討論及理清目標意義，同時修改目標及內容描述并確定策略目標。例如，在制定“滿意貼心的銷售服務”過程中，顧問通過對總經理的策略訪談，提出以“滿意的售后服務”為初級方案并在訪談過程中發現“送貨流程”是整個服務流程中最容易出現抱怨的接觸點，因此，針對貨運流程進行改善并提出包括“體貼入微的售后服務”和“滿意銷售服務”等各種建議。總經理等通過反復討論認為除了讓顧客滿意，更要讓客戶感到貼心，提出服務流程不應局限在售后流程，應從客戶踏進門市就能得到完善一致的服務，故確定目標為“滿意貼心的銷售服務”。

(3)衡量指標的設計(見表1)。

(4)指標目標值的建立。通過對“一加一”家具公司數據收集，得出相關指標目標值(見表1)。

(5)行動方案的規劃與執行。針對與客戶接觸的各流程程序，設定標準化服務流程程序，并規劃完善配達系統，再配合售后關懷制度，確保服務的每一個環節皆無疏漏，使顧客滿意度與再購率提升。

三、啟示

基于以上對BSC在家具行業的應用的分析，筆者認為有兩點值得借鑒:

表1 平衡計分卡衡量指標設計

表2 客戶服務流程改造(含售后關懷)行動方案的指標目標值

1.BSC推行進程的階梯化

BSC的推行進程階梯化，指的是在推行BSC的過程中并不是急于為了追求整個系統的平衡而一次性全部攤開來對組織進行全方位的改革，而是將整個推行過程分為三個部分:第一層，員工成長部分;第二層，內部流程部分和客戶部分;第三層，財務部分。其中，員工的學習與成長過程是最基礎的，其次，再推行內部流程和客戶部分的改革，最終從財務部分入手，達到整個BSC的平衡統一。這樣的梯形推進有其明顯的優點。如果一開始就讓員工在全新的系統下、全新的評價指標下進行工作，必定會產生茫然和動蕩的感覺，一旦在整個改革過程中出現一些問題，員工就容易將其歸結于是平衡計分卡的缺陷，而并不會耐心地了解平衡計分卡的內涵和真正作用。所以，一定要讓員工先與平衡計分卡打好“感情基礎”。員工的學習與發展層面既是員工職業生涯規劃中重要的部分，也是平衡計分卡中最容易為員工接受變化的一部分。因為這一部分不會直接涉及員工的利益。一旦員工將自身的學習與成長內化為企業文化的一部分，并不自覺地使其影響著自身的工作時，組織就可以在已經建立起來的第一部分的基礎上進行第二部分工作，那就是內部流程部分和客戶部分。雖然這兩個部分處于同一個推行階段，但是它們又處于前后相疊的兩個小階段。之所以將這兩個部分放在同一階段，是因為內部流程的推行過程好壞直接反應在客戶部分。這個階段的改革仍然不適宜直接涉及員工的利益，但是又要讓員工感覺和適應不斷進行變化，這就只能通過客戶部分的結果來顯示員工是否適應。正是由于內部流程部分與客戶部分兩者構成驅動與被驅動的關系，因此要先為客戶部分鋪好路，先建設好內部流程，然后才能將客戶部分和內部流程兩個部分相輔相成地進行改革。隨著前面階段的不斷成熟和完善，財務部分的改革貫穿其中，從而適應不斷發生變化的組織各個方面的要求，最終與其他三個部分組成一個完整的平衡計分卡。

2.BSC的指標難度設定彈性化

BSC的指標難度彈性化指的是在整個改革過程中，指標值的設定應該具有最低門檻和最高“門楣”的設置，指標值的設定變化也應該隨著改革過程的不斷推進而不斷發生變化。在最初員工接觸BSC的階段，各種BSC的指標值應該以“不打擊員工積極性”為最高準則，按照正態分布的規律設置滿足這個要求的指標的最低和最高限制，對高于最高指標值的員工給予一定鼓勵，但是并不對低于最低值的員工進行懲罰，只是設定一個最低值做為員工心中的警戒線。隨著各個階段的不斷推進，指標的設定值底線也開始提高。即最低門檻開始提高，并且不斷靠近結果報告中指標設定值。當然，不同的情況指標值的設定是不一樣的，但是整體應該都滿足這樣的要求，指標設定不僅與當時員工吸收和理解BSC的狀態有關，也要與根據高層管理者的結果報告中某個戰略階段應該達到的指標結果一致。

BSC是協助企業理清愿景、落實策略的管理工具。導入之初，企業一定要重視策略規劃與管理制度的建立，而后再藉信息技術輔助，更有效地落實策略的執行、管理及追蹤。企業內部經營常有許多問題相互影響，經由BSC導入以理清問題關鍵所在，找出眾多問題之間的連結關系，進而擬定有效的行動方案，從而使企業得以更好地發展。

［1］畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐［M］.機械工業出版社，2003.

［2］Kaplan.Nordon.平衡計分卡戰略實踐［M］.中國人民大學出版社.2008.

［3］肖挺.中小企業實施平衡計分卡的若干問題［J］.上海企業，2007.