提高民營醫(yī)*院建院初期管理水平的幾點思考

李 奎 王 凈 重慶醫(yī)科大學(xué)管理學(xué)院

相對于需要最大程度滿足的社會需求，醫(yī)療資源無疑是一種十分稀缺的資源，然而如何更有效地緩解醫(yī)療資源的稀缺，與人為合理干預(yù)資源的分布和配置這種相對緩解稀缺的方法相比，增加供給無疑是絕對緩解資源稀缺的最好方法。民營資本投資醫(yī)院行業(yè)，從總量上增加了社會醫(yī)療資源的供給，在一定程度上，克服了政府對我國衛(wèi)生事業(yè)的投入不足，緩解了醫(yī)療衛(wèi)生資源的部分壓力,并逐漸成為醫(yī)療資源的重要補充。由于各方利益分配困難致使我國公立醫(yī)院改革的阻力較大，如何在既有的機制中尋找到實現(xiàn)機制的突破和創(chuàng)新，充分發(fā)揮民營醫(yī)院的“鯰魚效應(yīng)”作用或許是改革的一個新突破點。然而民營醫(yī)院由于先天不足，一直是在夾縫中生存，成長緩慢，無論是在實力還是行業(yè)影響力上都無法跟公立醫(yī)院進行有效地競爭。尤其是在建院初期，更會面臨諸多挑戰(zhàn)，需要不斷地加強自身的管理，才能在激烈的競爭中謀求更好的發(fā)展。為了加快民營醫(yī)院的發(fā)展，筆者進行了如下思考。

該院建院初期概況

近年來，重慶地區(qū)的民營醫(yī)院猶如雨后春筍，出現(xiàn)了諸多如骨科、婦科、男科、肛腸科、眼科和整形美容科等專科及綜合醫(yī)院。該骨科醫(yī)院是四川某公司投資成立的營利性民營醫(yī)院，是經(jīng)衛(wèi)生行政主管部門批準(zhǔn)成立，具有中醫(yī)特色的現(xiàn)代化骨病、骨傷專業(yè)醫(yī)療機構(gòu)之一。

該院于2009年4月10日開業(yè)，它的發(fā)展注重醫(yī)療質(zhì)量和品牌文化的內(nèi)涵建設(shè)，形成了集臨床診療、康復(fù)保健、教學(xué)培訓(xùn)、科研開發(fā)為一體的集中多元化經(jīng)營發(fā)展思路。因前期的大力宣傳，醫(yī)院在開業(yè)后的3個月內(nèi)呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展勢頭。在沒有醫(yī)保定點的情況下，該院憑借“病人第一、質(zhì)量第一”的服務(wù)理念，無論是醫(yī)務(wù)人員還是行政人員都切實地站在病人立場為其解決問題，并不斷提高自身服務(wù)水平和技能，不斷開拓自身專科特色，在短短幾個月內(nèi)醫(yī)院發(fā)展迅速，到7月中旬，在院住院病人就達到90余人，各科工作數(shù)量都達到了新的高度。但隨著病人數(shù)量的上升，醫(yī)院內(nèi)部也開始暴露出一些由于管理不到位而出現(xiàn)的服務(wù)和療效問題，門診病人急劇下降，出院病人中非正常出院病人的數(shù)量明顯上升，其中入院不到24小時就出院的病人8月份就達到16人，到9月底在院住院病人降至30余人，出現(xiàn)了病人“收不進”、“病人治療未完就出院”等問題。

分析及思考

相對公立醫(yī)院而言，民營醫(yī)院具有經(jīng)營機制靈活，資金渠道多元，市場開拓能力強和服務(wù)競爭意識強等優(yōu)點[1]。該醫(yī)院認(rèn)準(zhǔn)大專科小綜合的道路迅速布點拓展，展現(xiàn)了強大的市場需求和旺盛的生命力，同時也遇到了一些制約其發(fā)展的瓶頸。研究顯示，超過70%的民營醫(yī)院法人代表認(rèn)為當(dāng)前關(guān)于營利性、非營利性機構(gòu)的界定標(biāo)準(zhǔn)不合理，71%認(rèn)為民營機構(gòu)發(fā)展面臨的主要問題是社會環(huán)境太差[2]。筆者從政策定位、績效管理、醫(yī)院文化、競爭環(huán)境四個方面對民營醫(yī)院的前期管理加以分析思考。

政策定位 重慶市南坪區(qū)某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是一家非營利性民營醫(yī)療機構(gòu)，其無論是在公交廣告、電視廣告還是在看板廣告都將其非營利性作為醫(yī)院營銷推廣的亮點，這種營銷方式無疑會讓醫(yī)院在公眾心目中造成較強的影響力。老百姓普遍存在這樣的觀念，即營利性醫(yī)院就是賺錢的，非營利性醫(yī)院是成本收費，實際上如果政府監(jiān)管不到位非營利性醫(yī)院同樣具有逐利傾向。營利性民營醫(yī)院一般要在開業(yè)后較長的一段時間內(nèi)才能取得醫(yī)保定點醫(yī)院的資格，于是，前期就通過對費用進行優(yōu)惠來吸引病人，如免床位費和部分檢查費等，這些無疑又加重了建院初期的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。

非營利性醫(yī)療機構(gòu)是指為社會公眾利益服務(wù)而設(shè)立和運營的醫(yī)療機構(gòu)，不以營利為目的，其收入用于彌補醫(yī)療服務(wù)成本，實際運營中的收支結(jié)余只能用于自身的發(fā)展。營利性醫(yī)療機構(gòu)是指醫(yī)療服務(wù)所得收益可用于投資者經(jīng)濟回報的醫(yī)療機構(gòu)，二者的本質(zhì)區(qū)別不在于是否在成本基礎(chǔ)之外加上利潤，而在于最后醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營中的收支結(jié)余如何分配和使用。我國在很長的一段時間內(nèi)是將醫(yī)療服務(wù)體系按照營利性和非營利性進行分類實施不同的財政政策和管理機制，但這種模式由于不符合我國實際出現(xiàn)了許多弊端。分類管理政策之所以陷入困境的根本原因是由于相關(guān)部門之間在具體政策問題上協(xié)調(diào)難度太大[3]。當(dāng)前，民營醫(yī)院的發(fā)展迫切需要一個公平的競爭環(huán)境，需要政府加快完善民營醫(yī)院在稅收、醫(yī)保定點等方面的管理。今年4月，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中提出“堅持非營利性醫(yī)療機構(gòu)為主體、營利性醫(yī)療機構(gòu)為補充，公立醫(yī)療機構(gòu)為主導(dǎo)、非公立醫(yī)療機構(gòu)共同發(fā)展的辦醫(yī)原則”。從中可以看出，國家對醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)進行分類管理的重視，力爭讓醫(yī)院法人真正感受到國家對民營資本投資醫(yī)院行業(yè)的鼓勵。

績效管理 筆者認(rèn)為民營醫(yī)院建院初期的績效管理應(yīng)主要從提高醫(yī)療質(zhì)量和增強反應(yīng)性兩個方面著手。事實上，無論在公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，醫(yī)療質(zhì)量一直都是醫(yī)院建設(shè)永恒不變的主題，它理所當(dāng)然應(yīng)在績效管理中占據(jù)較大的權(quán)重。反應(yīng)性是醫(yī)院對病人在享受醫(yī)療服務(wù)過程中的各種非醫(yī)療結(jié)果期望的滿足程度，它強調(diào)以病人為中心的服務(wù)態(tài)度。另外，由于民營醫(yī)院建院初期后勤工作具有一定的特殊性，使得其對醫(yī)院績效的影響增大。

醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)療品質(zhì)建設(shè)是民營醫(yī)院延續(xù)的動力，是民營醫(yī)院建立強勢競爭地位的保障。醫(yī)療質(zhì)量控制分為基礎(chǔ)質(zhì)量的前饋控制、環(huán)節(jié)質(zhì)量的實時控制和終末質(zhì)量的反饋控制[4]。該院雖已制定各種醫(yī)療質(zhì)量管理制度，但由于在開業(yè)前期監(jiān)督不夠，出現(xiàn)了質(zhì)控部門只是被動地去解決已經(jīng)出現(xiàn)了的醫(yī)療質(zhì)量問題，缺乏對醫(yī)療質(zhì)量的環(huán)節(jié)控制和前饋控制。根據(jù)建院初期實際情況，考慮重點從以下三個方面提高醫(yī)療質(zhì)量，第一，加強各核心制度的貫徹執(zhí)行，如會診制、三級醫(yī)師查房制等。通過醫(yī)療質(zhì)量管理委員會定期召開醫(yī)療質(zhì)量分析會，不斷完善醫(yī)療質(zhì)量報告制度及處理機制。第二，不斷完善醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)，該院醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)主要參考了有醫(yī)療質(zhì)量管理之父之稱的多那比第安提出的結(jié)構(gòu)——過程——結(jié)果三維內(nèi)涵評估模式，這種模式主要強調(diào)全面質(zhì)量管理和實時質(zhì)量控制的管理思想。醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)從基礎(chǔ)指標(biāo)、過程指標(biāo)和終末指標(biāo)，另外還增加了質(zhì)控保障共四個維度來設(shè)計指標(biāo)體系，并根據(jù)科室的不同對四個維度賦予不同的權(quán)重，但在實施過程中由于缺乏對指標(biāo)的持續(xù)改進，實際作用不大。第三，加強醫(yī)療流程的管理和控制，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理是各科工作呈現(xiàn)表面繁忙但實際效率低下的一個主要原因，鑒于這種情況，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過對現(xiàn)有人員進行協(xié)調(diào)安排、統(tǒng)一調(diào)配來對接診、手術(shù)等流程進行管理，然后由醫(yī)務(wù)部進行監(jiān)督檢查，并將檢查結(jié)果納入當(dāng)月醫(yī)療質(zhì)量的考核當(dāng)中。

員工培訓(xùn)。民營醫(yī)院的競爭力來自人力資源、人性化服務(wù)和就醫(yī)環(huán)境，運營成本中的人力成本比國有醫(yī)院高出10%左右[5]。由于民營醫(yī)院的經(jīng)營規(guī)模普遍較小，整體實力無法跟公立醫(yī)院相比，在人才的引進方面缺乏競爭力，醫(yī)院員工的業(yè)務(wù)和思想素質(zhì)普遍不高，因此，對員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育就是一項非常必要的投資。在建院初期，通過對全院員工開展了醫(yī)患溝通、醫(yī)學(xué)專業(yè)知識等培訓(xùn)活動，來提高員工的服務(wù)意識和業(yè)務(wù)能力，以達到增強反應(yīng)性的目的。新進員工必須要經(jīng)培訓(xùn)合格后才能被聘用，住院部的醫(yī)護人員每周定時組織培訓(xùn)，并實行嚴(yán)格的簽到制度。

后勤管理。民營醫(yī)院由于受到自身實力的限制，尤其是在建院初期需要盡量地控制成本，所以科室的設(shè)置不很完整，往往醫(yī)療及其有關(guān)的后勤工作都由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)，行政及其有關(guān)的后勤工作都由辦公室負(fù)責(zé)，采購由財務(wù)部負(fù)責(zé)，正是由于建院初期的這種特殊性，才使得后勤工作對醫(yī)院的整體績效影響增大。建院前期的工作量不大，科室設(shè)置也無需十分明確，但當(dāng)病人數(shù)量上升，工作量大大提高后，管理層首先想到的是增加直接接待病人的臨床醫(yī)護人員，而忽略醫(yī)院后勤的工作，如藥品、耗材的采購庫管等。這大大降低了后勤工作的效率，有時甚至?xí)霈F(xiàn)無法滿足臨床需要的情形。

醫(yī)院文化建設(shè) 企業(yè)文化是除人、財、物之外的第四種重要資源,中國企業(yè)要把企業(yè)文化建設(shè)作為促進企業(yè)資產(chǎn)保值增值的重要內(nèi)容,提高建設(shè)先進企業(yè)文化的自覺性[6]。堅持“以人為本”的文化建設(shè)理念，醫(yī)院文化的建設(shè)不能停留在形式和口號上，避免政治口號和遠(yuǎn)景藍(lán)圖畫餅充饑式地激勵員工，關(guān)注員工的集體感和責(zé)任感的培養(yǎng)，使員工將自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。同時在充分結(jié)合自身實際的基礎(chǔ)上，借鑒先進的企業(yè)文化建設(shè)方法，建立一套適合自身醫(yī)院文化的管理制度。

醫(yī)院文化的建設(shè)是一項長期工作，伴隨企業(yè)成長的各個階段，雖然在建院前期不能給醫(yī)院的成長帶來立竿見影的作用，但從醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展來看卻具有極其重要的戰(zhàn)略意義。該院文化建設(shè)尚處于起步階段，還停留在表面，管理理念存在“以物為主”，具有明顯的重形式輕內(nèi)容的傾向。但是，該院文化的建設(shè)始終堅持“以人為本”的戰(zhàn)略思想，強調(diào)醫(yī)院的發(fā)展以員工為核心，以員工的利益為第一，強調(diào)員工需要充分地意識到自己在醫(yī)院內(nèi)的主人翁地位。醫(yī)院的各層領(lǐng)導(dǎo)也都很隨和，在員工面前具有極強的人格魅力，這些都為該院醫(yī)院文化的建設(shè)增加了重要的砝碼。

競爭環(huán)境 民營醫(yī)院的競爭環(huán)境較以前相比已發(fā)生了很大的變化，競爭變得更多樣化、復(fù)雜化。首先，民營醫(yī)院在設(shè)備購買和稅收等方面有較多的負(fù)擔(dān)和限制，行政部門對民營醫(yī)院的多頭管理也給醫(yī)院造成了很大的困難。其次，就是來自同行業(yè)的競爭，包括公立醫(yī)院和其它民營醫(yī)院。由于政府對民營醫(yī)院區(qū)域規(guī)劃的缺失，致使同一區(qū)域民營醫(yī)院數(shù)量集中，資源配置效率低下，無序競爭嚴(yán)重。據(jù)不完全統(tǒng)計，該院附近就有至少7家民營醫(yī)院。

最后，大力的宣傳會增加醫(yī)院的知名度，但不會增加美譽度，如何充分發(fā)揮自身的專科特色，建立自己著名的醫(yī)療品牌和管理品牌對民營醫(yī)院的競爭和可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。因此，民營醫(yī)院必須在不斷變化的競爭環(huán)境中不斷強化動態(tài)競爭管理，堅持以品質(zhì)營銷為建設(shè)重點，采用新的戰(zhàn)略方法和戰(zhàn)略思維應(yīng)對挑戰(zhàn)。

綜上所述，新醫(yī)改已經(jīng)將民營醫(yī)院的發(fā)展提到了一個相當(dāng)高的位置。伴隨“投資主體多元化，投資方式多元化”的醫(yī)療改革的縱深推進，民營醫(yī)院必將踏上高速發(fā)展的道路，從而有效地推動我國醫(yī)療服務(wù)體系的改革，形成多元的辦醫(yī)格局。因此，必須充分認(rèn)識民營醫(yī)院的處境并抓住其面臨的發(fā)展機遇，以促進民營醫(yī)院的健康發(fā)展。

1 鄭燕娜，戴迪.淺析民營醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[J].醫(yī)院管理論壇，2004,21(1)：21-24

2 王群，應(yīng)曉華. 上海民營醫(yī)院發(fā)展模式及發(fā)展問題分析[J].中國衛(wèi)生資源，2009,12(5)：228-229

3 吳奇飛，馬麗平. 對醫(yī)療機構(gòu)分類管理政策的回顧與反思[J].中國醫(yī)院管理，2006,26(2)：16-18

4 梁萬年.衛(wèi)生事業(yè)管理[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2007：320

5 孫忠河，潘淮寧，馬振華，陳紅. 南京市屬三級醫(yī)院所處的多元化醫(yī)療市場環(huán)境及發(fā)展前景思考[J]. 中國醫(yī)院管理,2009,29(3)：28-29

6 李庚.日本企業(yè)文化對我國文化建設(shè)的啟示[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展, 2009,7(4)：133-135