淺談企業核心競爭力與多元化經營戰略

1.上海交通大學安泰經濟與管理學院；2.江蘇江山制藥有限公司 毛煜祥

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淺談企業核心競爭力與多元化經營戰略

1.上海交通大學安泰經濟與管理學院；2.江蘇江山制藥有限公司 毛煜祥1,2

在市場競爭日趨激烈的環境下，只有保持企業的競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉，也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。企業核心競爭力和多元化戰略應有機地結合起來，才能更好地分散企業風險，更好地提升規模經濟效益，促進企業健康穩定發展。

企業 核心競爭力 多元化經營戰略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業核心競爭力

1.1 企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。

2 企業多元化經營戰略

2.1 企業多元化經營戰略的定義

企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。

3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合

企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。

3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉

核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。

總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。

3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段

企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。

培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。

綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。

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