跨國公司價值網絡運作理念特征及組合價值模式研究

周 煊，程立茹

（1.對外經濟貿易大學 國際商學院，北京100081；2.中央民族大學 管理學院，北京100029）

跨國公司價值網絡運作理念特征及組合價值模式研究

周 煊1，程立茹2

（1.對外經濟貿易大學 國際商學院，北京100081；2.中央民族大學 管理學院，北京100029）

跨國公司之間的競爭已經由價值鏈之間的競爭演變成全球價值系統乃至全球價值網絡的整體抗衡。企業價值網絡運營理念特征包括群體競爭系統、客戶價值驅動、核心企業統籌、信息系統整合、集體合作共贏、功能模塊分工、知識流動共享和動態成長優化。與價值鏈的行業局限性不同，企業價值網絡能夠整合跨行業的價值系統，滿足客戶的組合價值需求。穩定型組合價值包、個性化組合價值包和解決方案型組合價值包是企業價值網絡實現競爭優勢主要載體。

價值鏈；跨國公司價值網絡；運作理念；組合價值包

1 企業價值網絡的概念

企業價值網絡概念的提出最早可以追溯到哈佛商學院教授Adam Brandenburger和耶魯大學管理學院教授Barry Nalebuff（1996）[1]共同出版的著作《競合(Co-opetition)》一書。Brandenburger和Nalebuff將競爭與合作組合起來，創造了一個新詞“競合”，強調在企業制定戰略過程創造“雙贏策略”。在雙贏的市場格局中，企業組織之間、組織與個人之間，事實上形成了一個有機的“共生”網絡，而這個共生網絡可以產生價值增值。這個“共生”網絡就是企業價值網絡最早的研究雛形。Brandenburger和Nalebuff提出了價值網模型，并給出了價值網模型的五個主要成份。

美國學者大衛·波維特，約瑟夫·瑪撒，R·柯克·克雷默[2]（2000）對價值網的闡釋則更為專業和透徹，認為價值網是一種新業務模式，它將顧客日益苛刻的要求與有效率、低成本的供給系統相連接、采用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層，進而交付定制化的解決方案。價值網本質上是將了解顧客需要的前端和及時響應交貨的后端融為一體，將獨一無二的服務和個性化產品交付給顧客。

Kathandaraman和 Wilson[3]（2001）的研究進一步強調了企業價值網絡的外部客戶驅動性，認為價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，卓越的客戶價值是其追求的目標，合作共贏是價值網建立的理念基礎，不同成員的核心能力是價值網賴以運行的關鍵。Suzanne Berger[4]（2001）則從企業能力擴張的角度指出，價值網絡的基本特征是通過橫向、而不是垂直一體化的產業組織形式來實現范圍、規模的外部經濟特性。價值網絡間接為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及獲得規模經濟和范圍經濟的可能性，并幫助成員企業實現戰略目標，如風險共享、價值活動外包或組織能力提升等。Mercer顧問公司的 Adrian Slywotzk[5]（2002）年在《利潤區》（Profit Zone）也提出了關于價值網的理解。由于顧客的需求增加，國際互聯網的沖擊以及市場競爭日益激烈，企業應該將傳統的供應鏈轉變為價值網。價值網的實質是企業圍繞顧客價值，按照整體價值最優的原則，重構原有的價值鏈。價值網集戰略、結構、管理、文化于一體，是企業與不同層次的利益相關者相互耦合交織而成的關系和結構，以便實現價值的創造、分配、讓渡和使用。

不少國內學者也對企業價值網絡的概念提出了自己的觀點。余東華，芮明杰[6]（2005）提出，隨著信息技術的發展，傳統的集合型價值鏈發生以價值模塊為基礎的解構、整合和重建，形成具有差異化競爭優勢的模塊化價值鏈。不同企業的價值模塊和模塊化價值鏈在共同的界面標準內交叉連接、融合貫通，形成企業價值網絡。企業具有內部價值網絡和外部價值網絡。企業內部價值網絡就是以某一（某些）核心能力要素為中心，由企業內部不同的價值鏈和價值模塊組合而成的網絡系統。不同的企業價值鏈和價值模塊相互交織組成價值系統，形成企業外部價值網絡。周煊[7]（2005）指出，企業價值網絡是以客戶價值為戰略考慮的出發點，運用并購、戰略聯盟等多種手段構筑的價值創造和價值管理體系。價值網絡結構主要由兩個相互交錯的網絡構成：一是企業通過股權關系擁有或者控制的子公司、孫公司所組成的控制性股權網絡；二是企業通過股權網絡成員與供應商、合作伙伴等利益相關方簽訂長期契約而形成的非控制性契約網絡。王偉[8]（2005）認為企業網絡是基于能力要素分解與業務單元分解基礎上的集成，具有三個層次:價值鏈、價值系統、價值網。價值鏈基于競爭，價值系統基于合作，而價值網基于能力要素分解的價值創造。價值鏈是企業網絡的最低層次，價值網是企業網絡的最高層次。姜奇平[9]（2009）則從企業邊界的角度指出，價值鏈與價值網絡的最大區別在于價值鏈的前提是企業的存在，而價值網絡的前提是企業的消亡。價值鏈承認企業這個底線，是以企業為單位，談企業之間的合作；價值網絡則挑戰了企業這個底線，除了合作本身是確定的，合作的邊界劃在哪是不確定的。

國內外學者的研究表明，跨國公司之間的競爭已經演變成價值系統乃至價值網絡的整體抗衡。企業價值網絡從本質上而言是一種群體競爭的思維模式。價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的局限性思維，將供應商、客戶甚至其他行業的合作伙伴都納入到群體競爭戰略的考慮范疇，通過一定的網絡內成員資源共享與整合機制，提升整個網絡的群體競爭力，構筑競爭優勢。企業價值網絡不僅是一個以合作為基礎的動態網絡，也是一個由客戶需求來驅動和觸發的運營網絡，能夠快速、可靠、定制化地對客戶需求做出響應。

2 跨國公司價值網絡的運作理念

2.1 群體競爭系統

企業價值網絡本質上是一個群體競爭系統。傳統的戰略理論以企業個體為研究對象，研究的是企業如何與環境互動，通過正確的戰略改變現有的生存條件和消除環境的威脅。但是，信息時代帶來的環境巨變迫使企業與其他企業聯合起來，相互依賴、共同發展，形成利益與共、風險分擔的聯合體，以得到經營運作所需的資源和對抗環境的力量。從競爭優勢的保護和維持角度而言，企業價值網絡的群體競爭模式也更有效率。價值網絡競爭力是一種整體協作能力，這種協作能力根植于價值網絡特有的網絡成員、網絡結構和網絡關系之中，不復制整個網絡，競爭優勢就很難取得。復制網絡的要比單純學習一個企業的核心能力要困難得多，因此，價值網絡對核心能力和異質資源具有更好的保護作用。

2.2 客戶價值驅動

價值網絡的經營理念認為，戰略是創造價值的藝術，更是管理價值的藝術。企業價值網絡關注的是整個客戶價值讓渡體系的效率。在信息時代，客戶的談判力量得到了質的飛躍。企業戰勝競爭對手的企業并不意味著就能獲得客戶和市場份額，獲得客戶認同才是關鍵所在。因此，要想在競爭中取得勝利，企業就必須不斷適應客戶變化的需求，提供更為卓越的客戶讓渡價值?？蛻羰莾r值的認知者，價值網絡則是價值的創造者和讓渡者，是企業實施價值創造和價值管理戰略的有力平臺。它以客戶讓渡價值為出發點，迅速根據需求做出反應，與網絡成員一起為客戶提供定制化的價值鏈和個性化的服務。價值網絡的形成、運作、演化都是在客戶需求的驅動下完成的，客戶驅動性成為價值網絡運作的一大特點。

2.3 核心企業統籌

跨國公司價值網絡擁有一個或數個核心企業，價值網絡的運作最終由這些核心企業統籌推動展開。價值網絡的核心企業對全體網絡成員共同終端客戶的價值需求最終負責。核心企業憑借自身的核心能力能夠給終端客戶帶來不可替代的、最為核心的價值，是價值網絡的神經中樞。這種核心能力使核心企業對其他網絡成員具有直接或者間接的約束力，進而有能力對價值鏈進行有效地管理。不管網絡核心和其他價值網絡成員的業務處于價值鏈的哪個環節，都必須牢記終端客戶的需求。核心企業的重要作用之一就是在價值網絡中協調網絡成員的行動，為終端客戶服務。終端客戶的需求將直接驅動企業價值網絡形成定制化價值鏈，進而驅動該價值鏈上每一位網絡成員，保證價值讓渡的效率。企業價值網絡實質上是一種虛擬組織，同時也是一種由掌握市場機遇的核心企業通過商品契約，按照市場需要的產品特性，將任務模塊化，并分解給不同的企業。傅代國，田小剛[10]（2008）指出價值創造的基本邏輯已經開始從價值鏈轉向價值星系，指出在價值星系中存在一個起主導作用的“恒星”企業，它往往擁有具有壟斷性質的高位資源，其他模塊企業所擁有的優勢往往需要通過 “恒星”企業的體系優勢才能夠充分地發揮出來，因此，它能夠產生一種吸引力，使價值星系中的其他模塊企業既圍繞“恒星”企業運轉又能自組織地運轉。

2.4 信息系統整合

信息系統的整合是企業價值網絡保證整體協調運作的關鍵要素。成員之間相互對接的信息系統為企業價值網絡高效率運營提供了保證，能夠讓全體價值網絡成員在一個平臺上協同配合，實現即時互動和信息共享。許多跨國公司在價值網絡構建過程中都非常重視信息平臺的搭建。世界最大的互聯網設備供應商思科公司為了滿足客戶需求，建立了名為思科連接在線的電子商務信息平臺。該平臺使得思科價值網絡的內外部成員能夠及時地溝通、交流，各部門與供應商、制造商、裝配商、貿易伙伴，客戶（甚至包括潛在客戶）成為一個整體。憑借這個在線互聯網界面，客戶在思科在線下達訂單后，后臺系統自動將客戶訂單指令分解為對思科供應商子訂單指令。思科公司大約80%產品是由供應商制造，并且有大約60%的產品（約占銷售收入的40%）直接由供應商裝運給它的客戶。思科只負責制定整個價值網絡信息系統的對接標準，并在最后的服務環節牢牢把握住客戶的需求。先進的信息系統使得思科公司將交貨期從6～10周降至1～3周，并達到了98%的準時裝運，新產品的上市時間縮短了三分之二，僅僅需要6個月時間。

2.5 集體合作共贏

集體合作共贏是企業價值網絡的另一核心經營理念。隨著互聯網技術的發達和全球化市場的快速成長，多層次、全方位的合作對企業贏得競爭優勢將越來越重要。“合作”與“互賴”已經成為21世紀企業經營運作的核心理念。將注意力過多放在競爭關系上往往會使企業的視野變得狹隘，失去與合作伙伴一起開拓市場的機會。企業價值網絡正是在核心企業和成員企業的密切配合、積極合作下，進而實現群體競爭優勢。價值網絡按照求同存異，大局為重的原則處理核心企業和成員企業之間、成員企業和成員企業之間的利益矛盾，通過將蛋糕做大的思路從根本上緩解網絡成員之間可能的利益紛爭。正是在集體合作共贏理念下，價值網絡才有可能將具有不同核心能力的成員企業整合起來，產生優勢互補、風險分散和快速響應的競爭優勢。方本新，張寧[11]（2008）認為價值網絡是一個經濟概念，同時也是一個文化概念。企業構建價值網絡往往把注意力集中在戰略、結構和管理上，但要從根本上提升企業價值網絡的生命力與競爭力，還必須培育價值網絡成員企業共同的創新文化。價值網絡創建了一個開放、平等、共享、創新的文化空間，改善了企業與外部環境的互動及內部流程的優化，營造了一個產品、知識交流以及用戶通訊的創新環境。

2.6 功能模塊分工

模塊化分工是企業價值網絡構筑競爭優勢的重要手段。美國哈佛大學商學院Clark和Baldwin[12]（1997）在《模塊化時代的管理》一文中指出，模塊化分工是新產業結構調整的重要方向。李平，狄輝[13]（2006）認為以標準模塊為基礎的制造模式正在全球各產業迅速推開，進而推動了產業價值鏈以模塊化為特征的重構。當產業價值鏈實現了向模塊化制造網絡的轉換之后，可以在短時間內吸引大量的標準模塊企業加入進來。企業價值網絡正是遵循了這種模塊化分工和合作的思想，各個成員企業之間有標準的模塊接口，而成員企業內部運作和創新又保持著高度的獨立自主性和自由性。價值網絡內可以存在靈活多樣的價值模塊組合，在很短的時間內生產出不同類型的產品。在核心企業的引導下，企業價值網絡也可以根據需要對網絡成員和標準化模塊的類型展開積極、及時地調整。俞榮建[14]（2009）分析了素有“小狗經濟”之稱的浙江產業集群，指出價值網絡模塊成員要素的豐富化與多樣化，模塊成員之間的動態整合，都是價值網絡競爭優勢的來源。

2.7 知識流動共享

價值網絡的競爭優勢源于其知識流動共享帶來的創新優勢。關于知識管理的理論表明，組織中存在著顯性知識和默會知識。顯性知識可以通過個人和組織的學習獲得，由于不存在學習障礙，容易被競爭對手模仿，較難形成獨特的競爭優勢。組織的競爭優勢主要源于默會知識的學習。默會知識的學習取決于組織學習模型中的四個過程，即：社會化、外在化、組合化和內在化。在社會化、外在化、組合化和內在化四個學習過程中，價值網絡不僅在溝通上具備更好的結構，更大的優勢在于能夠從戰略高度對整個網絡的知識分配加以規劃，從整體上降低網絡成員學習成本，提高學習效率。這一方面提高了成員個體的知識學習效率，增強了網絡節點的能力；另一方面能夠協調優化整個網絡的知識學習流程，提高整個網絡的運作效率。因此，基于更為出色的知識管理，企業價值網絡能夠聯合群體的力量在知識經濟時代贏得持續競爭優勢。

在價值網絡中，包括網絡核心在內的每個成員都可以與其他成員充分地合作，外包不擅長的活動，從而專注于自身核心能力的提升；網絡成員通過網絡關系還能夠比較深入地相互學習，通過獲取新知識增強自身的核心能力；進行技術創新時所需要的各種技術往往分散在多個企業中，網絡則提供了企業技術創新所需要的一個知識交流的平臺，而創新又可以進一步強化原有的核心能力和異質資源。

2.8 動態成長優化

價值網絡具有自我優化成長的調節機制。企業價值網絡具有自組織特性，能夠自行演化，這意味著對于資源的配置，尤其是以智力資本為代表的無形資源的配置，可以通過網絡的擴散、傳遞等功能跟隨資源配置的需要而隨時調整。網絡核心可以通過吸收成員使價值網絡贏得新的核心能力和異質資源；也可以剔除網絡成員，淘汰過時的技術和能力。價值網絡是企業核心能力和異質資源的調整平臺。此外，在企業價值網絡內部，核心企業和一般成員企業的定位不是固定不變的，隨著外部客戶需求的變化和企業核心能力的演化，成員企業的能力要素一旦被客戶認同，網絡內部分享利益的談判能力就相應提高，普通成員企業也就轉化為核心企業。反之，如果核心企業技術創新的步伐緩慢，提供的能力要素對于整個企業價值網絡而言價值和地位相對下降，那么核心企業的戰略地位也將隨之下降，轉變成為成員企業。價值網絡這種自我的動態調整機制保證了整個網絡的整體競爭能力。

3 跨國公司價值網絡的競爭優勢構筑模式研究

隨著信息技術日益發達，客戶面臨的選擇日益豐富。總體而言，客戶的需求呈現苛刻化和多元化趨勢。一方面，客戶變得更加苛刻，主觀體驗和感受成為衡量產品或服務價值大小和供應商能力的重要尺度。另一方面，客戶需求日益豐富，希望一個供應商能夠滿足多樣化需求，一個電話就能夠迅速解決所有問題。這些變化為那些有能力迅速滿足客戶需求，交付高品質、一攬子服務的企業創造了種種機會。

價值網絡與價值鏈的一個重要區別在于，價值鏈局限于行業內單一的產品和服務的提供，而價值網絡則可以跨越多個行業價值系統為客戶提供豐富的價值組合?？梢詫r值網絡提供這種一體化和多元化的價值提供模式稱為組合價值包?？鐕緝r值網絡主要通過三種組合價值包構筑群體競爭優勢，分別是穩定型組合價值包、個性化組合價值包和解決方案型組合價值包。

3.1 穩定型組合價值包

穩定型組合價值包的競爭優勢主要體現在兩個方面：一是快速響應，二是可靠。快速響應意味著客戶一旦產生需求，企業就能夠及時地在既定的時間、地點按照客戶的要求交貨。在信息時代，客戶的時間和精力的機會成本比以往更大，比競爭對手更高的響應速度變得很重要。除了速度因素外，可靠性是另外一個重要的價值點。可靠意味著準確地履行訂單，全部價值提供過程都是可預測的，能夠滿足客戶的預期。麥當勞、肯德基等快餐之所以能夠迅速成長擴張，穩定的服務品質和口味預期是非常重要的原因。

3.2 個性化組合價值包

個性化是價值網絡構筑競爭優勢的另一個出發點。個性化組合價值包指的是能夠根據每個客戶獨特的價值需求，提供定制的價值組合，使客戶獲得最大的價值。在信息技術高度發達的今天，客戶能夠更為方便地描述自己的需求，供應商能否吸引、維系客戶的關鍵在于能否滿足客戶提出的更高要求。競爭不僅僅停留在價格層面上，個性化服務能力將成為構筑競爭優勢的關鍵。個性化提高了購買者的效用，客戶因為準確地獲得想要的東西而受益，并感到獲得了尊重；企業也避免了錯誤的需求預測和備貨生產所產生的費用。價值網絡由具備各種不同能力的合作伙伴組成，先進的信息系統、快速的響應能力和跨行業的價值管理能力使得價值網絡可以為客戶提供更為豐富的個性化價值組合。

3.3 解決方案型組合價值包

價值網絡構筑競爭優勢的另一個定位是提供解決方案型組合價值包。在很多情況下，客戶不是尋找產品或服務，而是尋找包含各種產品和服務在內的一攬子解決方案。為客戶提供完整的解決方案日益成為跨國公司獲得營業收入與利潤的重要源泉。

[1]Adam Brandenburger，Barry Nalebuff.Co-Opetition:A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation:The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Busines[M].New York：Publishing Group.Inc.,1996.

[2]David Bovet， Joseph Martha， R.Kirk Kramer.Value Nets:reaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M].New York:John Wiley&Sons，2000.

[3]Kathandaraman，David T.Wilson.The Future of Competition-Value-Creating Networks[J].Industrial Marketing Management，2001，(30).

[4]Suzanne Berger， Constanze Kurz， Timothy Sturgeon，Ulrich Voskamp， Volker Wittke. Globalization， Production Networks，and National Models of Capitalism-On the Possibilities of New Productive Systems and Institutional Diversity in an Enlarging Europe[Z].SOFI-Mitteilungen Nr.29/2001.

[5]Adrian J.Slywotzky， David J.Morrison， Bob Andelman.The Profit Zone:How Strategic Business Design Will Lead you to Tomorrow's Profits[M].New Youk:Random House Inc，2007.

[6]余東華，芮明杰.模塊化、企業價值網絡與企業邊界變動[J].中國工業經濟，2005，（10）.

[7]周煊.企業價值網絡競爭優勢研究[J].中國工業經濟，2005，（5）.

[8]王偉.基于企業基因重組理論的價值網絡構建研究[J].中國工業經濟，2005，（2）.

[9]姜奇平.從價值鏈到價值網絡——兼論企業的消亡[J].互聯網周刊，2009，（3）.

[10]傅代國，田小剛.基于價值星系的戰略成本管理研究——一個企業間的戰略視角[J].中國工業經濟，2008，（10）.

[11]方本新，張寧.價值網絡：文化視角下的創新意義與功能[J].科研管理，2008，29(1).

[12]Baldwin,Carliss Y.,Kim B.Clark.Managing in an Age of Modularity[J].Harvard Business Review,1997,(5).

[13]李平，狄輝.產業價值鏈模塊化重構的價值決定研究[J].中國工業經濟，2006，（9）.

[14]俞榮建.構建基于模塊化的價值創造網絡——對“小狗經濟”組織創新的思考[J].科技進步與對策，2009,（5）.

F270

A

1002-6487（2011）10-0183-03

教育部人文社會科學2005年度青年基金資助項目（05JC630067）；對外經濟貿易大學211工程三期重點學科建設資助項目（73200031）

周 煊（1974-），男，湖南衡陽人，副教授，研究方向：戰略管理與跨國經營。

程立茹（1976-），女，河南開封人，副教授，研究方向：戰略變革與執行。

（責任編輯/易永生）