基于SAP系統的長客股份公司軌道客車項目生產計劃管理研究

程繼輝

(長春軌道客車股份有限公司 信息部，長春 130062)

1 長客股份公司生產計劃控制管理現狀

1.1 生產計劃的編制現狀及問題

1.1.1 生產計劃的編制

目前采取的是公司－分廠－車間三級計劃管理體系，實行自上至下的計劃安排，按照累計數量進行計劃數量和完成數量的統計。公司級別的計劃由生產制造部編制，包括年度計劃和月計劃及各類項目的專項計劃;廠級生產作業計劃由各分廠生產科根據公司級月度計劃及專項計劃進行分解編制，根據各廠的實際情況分解成周計劃或三日計劃，車間班組計劃由各個分廠車間進行編制，具體執行以日計劃為標準。

1.1.2 生產計劃的變更與調整

在軌道車輛制造行業，緊急插單的情況較多，訂單取消情況幾乎是不存在的。這種緊急訂單往往來自于強勢客戶，比如鐵道部等政府部門，緊迫程度很高，往往帶有政治色彩，對公司生產計劃安排的影響也比較大。

1.1.3 生產計劃編制方面存在的問題

(1)需求信息的獲取及評審的問題:需求計劃是相互獨立的，沒有對整體進行研究，手工編制時往往有些基礎數據還不確定，憑經驗編制的成分較多，使計劃與實際差距較大，問題多、開工難的問題無法從根本上解決。

多數項目訂單都是相互獨立的，而公司生產是統籌安排的，由于合同交貨期的相對集中，勢必造成公司生產能力的不均衡和生產能力不足現象的發生。因此，在接單時是否充分考慮了整體訂單及交貨期的平衡，是保證生產能否按計劃完成的一個重要環節。目前主要是靠加班會戰、臨時外包等方式來保障訂單的履約。

(2)計劃排產問題:由于市場經濟的不斷發展，對生產計劃的制定要求也越來越高，但是在長客股份公司，無論是采購、前期準備、設備、人員能力還是期量標準，都欠缺必要的綜合考慮，況且各方面數據的積累還非常不健全，實際執行過程中計劃的嚴肅性、穩定性無法得到保證，“拍腦袋”方式的人為決策常常決定計劃編制的結果。在生產實踐中，影響計劃兌現的問題很多，計劃的均衡性和可預見性無法真正體現。車間執行的專項計劃多為車間調度以經驗值編制為主。

表1 某分廠10日工作計劃及進度

(3)計劃調整問題:存在自上而下的加急訂單和臨時增加的專項項目，直接導致原來排定的計劃需要重新調整。

存在自下而上的計劃執行問題，由于各種原因導致計劃無法完成，需根據具體情況進行分析確認，對相關計劃進行適當調整。

1.2 生產計劃的執行現狀及問題

1.2.1 生產計劃的執行現狀

在現有模式下，日常生產業務參照車間排的周計劃、三日計劃或日計劃進行組織(保下工序或重點工序不停產)。具體每日的生產需要考慮專項計劃、各生產影響因素(料件供應不及時、工藝設計問題，或有嚴重質量問題以及設備故障)等進行編制。對于生產過程中出現的異常情況，生產班組逐層反饋相應問題到對應部門進行處理。

1.2.2 生產計劃執行過程中的問題

(1)研發部門與制造部門信息傳達不暢。部分工序沒有圖紙及相關的工藝文件(如用戶提供的料件)，無法確定工藝施工方法和質量控制標準。

技術部門下發技術通知之后只對更改部分進行說明，幾乎不重新曬制新圖，導致操作者在施工時要圖紙，并需要人工對照，增加了操作者出錯幾率。

(2)物料配送問題。生產廠之間或內部的上下銜接缺乏統一的可見的計劃，使得廠間物料配送依靠調度員進行人工銜接，在生產過程中經常存在由于廠間料件發送不及時造成工期的延誤。

(3)報工問題。報工流程不規范，工序完工與報工不能實現同步，加改工序和非正常用工較多;在報工完畢之后，技術部門仍發通知，由于會計部門封賬導致過賬困難。

因生產計劃缺乏嚴肅性，執行效果往往較差，同時，對不能兌現的生產計劃則僅僅做一部分修改，而不是嚴格執行，也沒有對過程和結果的考核。

2 應用SAP系統進行軌道客車項目生產計劃控制方法

2.1 SAP系統生產計劃控制方法綜述

針對生產數據中的制造BOM(MBOM)、工作中心和工藝路線數據進行規范管理，實現同項目管理、工程變更、采購物流管理的數據共享。

在模擬計劃層面，生產部可以對年度計劃進行模擬，對能否接受項目需求訂單進行能力驗證。在實際生產需求層面，生產部根據需求部門(項目管理部門、售后、研發、市場部門和人力資源部門)的生產需求，結合技術管理部提出的產前準備計劃進行產前準備，準備完畢后運行主生產計劃和物料需求計劃，并進行公司級訂單的排產。生產單位在公司級訂單排產完畢后進行車間訂單排產，排產完畢后按照由車間到公司級生產訂單的順序開展生產計劃的執行工作。生產訂單執行完畢后按照生產訂單執行收貨入庫業務，并及時進行生產訂單技術關閉。生產執行過程中可以處理必要的工序外協業務、異常情況導致的計劃調整業務和生產返工業務。

2.2 長客股份公司SAP系統生產計劃及控制管理流程范例

基于長客股份公司生產計劃管理需求的分析結果，一共產生了包括主生產計劃管理、生產訂單管理、MBOM編制流程、工作中心主數據管理流程、生產返工及返修流程等20余個管理流程，這里不做一一闡述，只以主生產計劃做出解釋。

在這個流程里，生產制造部計劃員在系統中運行主生產計劃，在計劃運行完畢后生產制造部計劃員對運行結果進行檢查，分析生產能力以及材料可獲得性。當所有計劃可行時就轉到物料需求計劃流程;當計劃不可行時生產計劃員就進行能力評估來找到影響計劃的瓶頸工序。如果計劃員在可控的范圍內作相應調整而能達到預期計劃時，就轉至公司級訂單維護流程來進行生產計劃調整;如果主生產計劃方案在生產計劃員可控的范圍內不可以做相應調整，則返回項目結構的層面進行調整。

圖1 物料需求計劃流程

2.3 應用SAP系統進行軌道客車生產計劃及控制得到的改進

(1)實現同項目管理業務的共享，將項目管理對生產的需求準確地傳遞到生產中去，從而實現生產與項目的無縫結合。

(2)實現同銷售業務的共享，合同訂單簽訂前首先進行訂單能力驗證，確保了生產質量和準時交貨率。

(3)實現生產計劃和采購計劃的系統自動運行計算，大大降低了生產和采購計劃的編制工作量，同時也提高了計劃的準確性。

(4)實現生產和物流的信息共享，通過系統把對物料的實際使用需求傳遞給物流，確保物料配送的準確性和及時性。

(5)實現生產計劃同生產控制的分工協作，細化生產計劃，實現對生產的有效控制，確保整體生產的平穩有序進行。

(6)實現生產同成本控制的無縫結合，把生產過程中產生的直接和間接費用有效地歸集到相應生產成本中，為整個項目的成本核算提供依據。

(7)實現對生產基礎數據的集中管理，確保生產基礎數據的準確性及安全性，為其他業務活動提供一個統一、共享的信息數據，保證了生產活動的一致性和規范性。

(8)實現對生產數據的統計、分析、積累，為生產計劃的編制、生產進度的把控以及各種生產決策提供強有力的依據。

3 提升生產計劃管理水平的建議

3.1 物料主數據在生產計劃、物流管理的重要性

物料數據實際上是貫穿了整個項目的生命周期——從產品數據管理(PDM)開始，由 EBOM、MBOM階段完全確定數據的詳細信息，在MRP階段得出物料需求數量，并將該需求數量傳遞到物流配送中心，該部門將按照實際需求和配送原則進行配送工作。

長客股份公司在實施SAP項目之前，還沒有一個統一的企業基礎數據管理平臺，這里面的“企業基礎數據”的概念就更為廣泛了，它基本上包括了物料數據、工作中心、工藝路線、供應商、客戶等信息。基礎數據尤其是物料數據統一管理平臺的缺失，在項目執行過程中就好似一堆沒有穿好線的珍珠，零散存放。無論是在產品設計和工藝設計之間，還是在研發中心和制造部門之間、制造部門和采購物流部門之間，都因為缺乏這個聯系的線索，導致各自為政，體現在信息化建設上則是出現了多個信息孤島。

3.2 提升生產計劃、物流管理的建議

在SAP項目實施過程中，要對采購物流模塊(MM)中物料數據的管理進行重點分析，以搭建一個統一的物料數據管理平臺，通過統一并且唯一的物料編號將設計、工藝、生產、采購、倉庫、財務等各個相關業務緊密聯系起來，確保了物料編號的唯一性和嚴肅性，避免了各個業務環節各自獨立定義物料、造成實際業務運轉過程中的物料不匹配不統一的情況。

以生產訂單為載體，以物料編碼為線索的配送需求可以實時、精確地在物流中心、制造部門進行傳遞，生產所需的物料通過SAP系統的運算，給出合理的需求時間和數量，繼而進行采購、收貨、存儲、發放以及結算等一系列流程，相互銜接，實現物流、信息流和資金流的同步。各個部門不再是獨立的業務執行單位，任何相關業務操作都將體現在SAP系統中，并對其他業務產生影響。

4 結語

無論是PLM管理還是MRPII管理，也無論什么品牌的信息化系統，SAP也好，ORACLE也罷，理論的引進和系統的實施只是一個階段性的工作，是可以按照一個既定的工作計劃，在規定的時間內得出“成功上線”或者“項目失敗”的結果的。但是一個企業要真正得到效益——提升管理，其實是在信息化項目實施結束以后，在對系統不斷深入的應用中獲得的。沒有對系統的應用，即便是系統中有世界上最先進的管理思想，又如何能體現在實際業務工作中呢?又何談管理的提升呢?對SAP系統中相應流程的深入應用和持續優化，是提升企業生產計劃管理水平的必然途徑。

［1］潘家軺，曹德弼.現代生產管理學［M］.北京:清華大學出版社，2003.

［2］潘家軺.企業生產管理［M］.北京:中央廣播電視大學出版社，2001.

［3］陳啟申.制造資源計劃基礎［M］.北京:企業管理出版社，2000.

［4］陳啟申.供需鏈管理與企業資源計劃［M］.北京:企業管理出版社，2001.

［5］羅杰·施羅德.運作管理［M］.韓伯棠，等譯.北京:北京大學出版社，2004.

［6］格哈德·奧斯瓦爾德.SAP服務與支持［M］.王天揚，譯.北京:東方出版社，2006.