組織分配中的員工公平感差異研究——以H公司為例

● 嚴垚垚

組織分配中的員工公平感差異研究
——以H公司為例

● 嚴垚垚

本文以H公司為例，描述了H公司銷售部分配過程中存在的問題，并從公平分配定律以及公平分配活動的評價標準兩個方面揭示組織中員工分配公平感差異對組織分配活動的影響，最后給出解決員工公平分配抱怨的策略。

組織分配 分配公平 員工公平感

案例

H公司是一家大型外資企業在中國的分公司，剛進入中國市場時，產品銷路不暢，公司不得不多次降價，以致大部分時間都處于虧損狀態。近幾年生產指標與利潤都有大幅度提升，公司也開始著手增加員工的收益。今年，公司特意為銷售部每月多撥發30萬元，由該部門自行分配。

銷售部現有員工66人，由銷售領導小組、秘書辦公室、實地銷售隊伍三個層次構成，其中實地銷售隊伍由市場經理、區域經理、銷售代表組成，負責各地區的銷售運作。隨著近年H公司銷售區域的擴大，銷售部現有華東區、華中區、西北區、東北區四個銷售小組。

王峰眠是銷售部現任總經理，在他的帶領下，銷售部上下精誠團結，克服了一道又一道難關，取得驕人成績。這次公司撥發30萬也令他興奮不已，隨即擬定了以銷售業績為核心的獎金分配方案。

為了讓新分配政策得到貫徹實施，王峰眠召集秘書辦公室及各地區銷售負責人開會，提出了自己的分配方案：“我們銷售部向來是鼓勵上進，爭先創優，不搞平均主義，這次也不例外。我建議將這筆錢作為部門銷售獎金，根據一線銷售人員的銷售業績給予大額度的激勵。到年底，銷量第一的小組可以提取35%作為部門獎金，第二、第三名各提取25%與15%，排名最后的5%，領導層與辦公室無法用銷量衡量，均提取10%。大家看看還有什么意見。”

過了一會兒，秘書辦公室的小余發言了：“我基本同意王總的方案，不對搞平均主義的想法對小組現在的發展來說是很重要的。有一個問題要補充一下，雖然小組之間消除了平均分配的弊端，但是各個小組內部的分配方式還沒有確定下來，我認為小組內部根據負責人到員工這樣的職位層級來分配，職位高的多分點。有句老話說的好，叫將熊熊一窩，沒有好的領導哪來顯赫的業績嘛。”

副經理老陳也表達了自己的意見：“現在市場環境太復雜，名次可能每年都波動很大；另外，如果大家都干得好，硬要分個一二三來肯定會有人有意見，要是遇上第一第二之間差距不大，那意見就更大了；而且，公司也沒規定是當獎金來發，依我看，不如把這筆錢按人頭平攤到大伙兒的工資里去。”

負責西北區的李經理也提出了自己的想法：“王總，我對陳經理剛剛說的‘獎金’這個問題還是比較贊同的，公司這筆錢是給整個部門的，不全是表彰先進，如果以工作報酬來講，我們西北區的銷售人員最吃虧，從沿海外派過去，比坐在家里的人不知要辛苦多少，但是駐外補貼卻多不了多少。是不是先考慮下用這筆錢給我們增加津貼？”

聽著大家七嘴八舌的議論，王峰眠反倒有點不知所措，沒想到自己的方案有這么多漏洞，不過他自信按照業績來衡量的大方向不會錯。當著大家的面，他拍板確定了最終的分配方案：“‘多勞多得、貢獻為主’的原則還要擺在第一位，分配方案保持不變。當然，李經理所說的津貼問題確實存在，我們以后在其他方面加以彌補。這件事就這么定了，請各部門盡快將會議精神傳達下去，散會！”

雖然一些成員仍心存疑慮，但面對王經理斬釘截鐵的態度，大家也只能怏怏而去。

新分配方案實行的頭一個月風平浪靜，但隨后兩個月，噩耗接連傳來，先是西北區的銷售人員寫聯名信要求調到其他大區任職；接著東北區的三名銷售骨干一起辭職；緊接著秘書辦公室一位新員工遞交了辭呈；最后還冒出了華東區一個銷售人員將客戶資料賣給競爭對手的丑聞。一時間，各小組負責人紛紛告急。這種態勢讓王峰眠始料不及，為此，他親自前往各部門、各地區了解情況。

西北區帶頭寫聯名信的銷售人員說出了自己的理由：“我們負責的市場本來消費能力就不高，產品銷量自然不如他們華東區的人，不是我們不努力，而是我們一開始就輸在起點上了，要是讓我們有他們那樣的市場環境，我們做出來的成績肯定比他們好！”

辭職的三位銷售骨干是從華東被派往東北開拓市場的老成員，他們說：“論銷售業績，我們承認不如其他人，但要論工作投入，我們的努力絕對要比其他人多，憑什么就讓華東區的人多拿錢；而且當秘書的怎么干都有10%的獎金，還只有那么幾個人分，我算了下，除非我們年年拿到第一或第二名，要不然，這一年算白忙活了，哪有這樣的道理！”

新來的秘書辭職卻另有一番苦衷：“我們秘書辦公室不比他們在外面跑市場的輕松，整個信息系統的運作都壓在我們身上，但是不管我們怎么累死累活的，每年也就那么多獎金，根本就不能體現我們的付出，我覺得還是找一個能體現我價值的公司來得現實些。”

至于敢向競爭對手出售客戶資料的華東區銷售人員，王峰眠了解到，華東區人員獎金的分配方式是由負責人按業績私下發放。華東區作為公司重要客戶的集中地，銷售人員都同時聯系著許多大客戶，那些不能比較分配結果的銷售人員只能互相比較手中的客戶資源，總有人覺得自己分配的少了。甚至有員工說：“反正干得再好也是領導拿得多，老子干差點，就是不讓他們拿第一！”

更令王峰眠揪心的是，從各大區經理所反映的情況來看，沒有參與討論的基層成員已經在抱怨他獨斷專行，還埋怨這么重大的事情事先竟然沒有得到通知，更有人懷疑王經理另有自己的小算盤。

這到底是怎么了？難道按照貢獻來分的方法錯了，還是回到按人頭分、按職位分的路子上去？王峰眠陷入了沉思。

一、H公司分配問題及其影響

從H公司的案例中不難看出，由于分配不公平而導致的員工滿意度降低、人員流失、工作效率下降等已經成為H公司銷售部的最大困擾。本文將首先對H公司銷售部分配中所表現出的分配不公現象及消極影響進行探討。

（一）分配問題表現

從案例可以看出，H公司銷售部的分配問題是因為分配不公而導致“蛋糕”無法做大，具體表現在五個方面：

第一，對分配來源的定性存在分歧。總經理王峰眠主張“貢獻優先”的原則，將30萬元全部作為獎金；西北區的李經理要求作為津貼加以發放；老陳則建議攤為崗位基本工資。

第二，薪酬分配方式引起質疑。秘書辦公室人員每月抽取10%的定額報酬，一部分員工認為秘書人員“干與不干”一個樣，而秘書辦公室員工認為無法體現自己的價值。內部人際關系惡化，導致工作無法開展。

第三，因工作環境問題而導致的分配不公與分配抱怨。西北區員工對于自己所在地域上的先天不足有著極大的不滿，由于外部環境缺陷而導致績效低下，使其無法在經濟蛋糕中分到合理的一塊。

第四，因工作產出不同而導致的分配失衡。東北區員工相當重視工作努力程度與所得之間的比較。由于主要從事市場開拓工作，在以銷售業績衡量情況下，付出同樣努力而無法得到同樣報酬，為此，三名骨干人員以辭職作為自己表達不滿的手段，使公司在東北區的市場開拓陷入困境。

第五，由于分配過程不透明而導致激勵失效。無論是出賣客戶信息丑聞，還是有些員工在工作中故意偷懶，都是對經濟分配過程不滿的反應，分配過程中管理者與員工之間的信息不對稱讓員工對分配結果產生了質疑。本該起到正面激勵的獎金分配反而成為了影響員工工作積極性的消極因素。

對上述表現出來的問題進行歸納可以發現，H公司銷售部的分配問題實際集中于兩個方面：一方面是關于分配依據公平性的分歧，主要表現在問題一、二上；另一方面是實施分配過程中的不公平，在問題三、四、五中得到了體現。

（二）分配依據劃分及不公平表現

所謂分配依據的公平即應該按照什么來分才算公平。由于個體的公平感受具有明顯的差異和偏好，因此在分配依據上會產生不同的公平性判定和訴求。案例中H公司所表現出來的分配依據共有四種：首先是按個人的貢獻大小來分，稱之為公平分配的貢獻律，這也是總經理王峰眠所堅持的分配依據；其次是按照人數平均分配，即公平分配的平均律，老陳提出的“按人頭平攤到工資里”就是這種分配依據的體現；第三是按需分配，也就是公平分配的需要律，即將蛋糕中的大塊給予最需要的人或部門，李經理所在的西北區條件最為艱苦，在分配上傾向于得到最多；最后是按照職位等級分配，我們稱為公平分配的等級律，是秘書所提到的。

分配依據或四種分配定律是經濟分配的起點，人們的分配公平觀差異、組織的經濟分配活動等都可以用之找尋內在公平性運行規律和思想邏輯。

無論是從心理學的角度探討員工對于不同公平分配定律的偏好還是從管理學角度分析公平分配的依據與原則，我們都可以發現，一方面個體的公平感受強烈的受到其對于不同公平分配定律的偏好；另一方面，這種偏好不是一成不變的，隨著環境和心理認知的變化，個體所認同的公平分配定律也可能發生轉變。因此，既不能將某個個體的公平認知強加到其他個體身上，也不能以靜態的眼光來看待個體的公平訴求。而在H公司分配的過程中，所有人都是從自身對公平分配定律偏好的角度來提出分配方案，忽視了他人的公平分配訴求。

（三）分配過程分類及不公平表現

所謂分配過程的公平是指在具體實施分配的過程中應該遵照什么樣的規則才算公平。案例中所表現出來的分配過程的不公平體現在以下五個方面：

第一是起點不公平，即人與人之間在開始工作或競爭時的起始條件（如掌握的資源、工具、信息等條件）不平等。華東區有著良好的市場環境，而西北區的區位條件先天不足，在競爭的起跑線上西北區就先輸一成。

第二是機會不公平，即沒有為人們提供均等的參與權利與競爭機會。東北區的骨干人員雖有過人的銷售技能和豐富的銷售經驗，但公司并沒有提供讓其發揮技能的機會，類似的還有秘書辦公室，沒有提供取得更加豐厚報酬的工作機會。

第三是信息不公平，即在分配程序執行過程或分配過程中信息的傳遞和解釋不足。華東區銷售人員的抱怨就是因為分配過程不透明導致的。

第四是程序不公平。即人們在工作或競爭過程中沒有遵守同一套游戲規則，施行同樣的約束和標準。東北區老成員認為開拓市場付出的努力程度要大得多，但是這種努力程度如何衡量，衡量出來后如何在分配過程中得到體現，H公司都沒有相應的規定和制度保障。

第五是人際不公平，即在分配過程中上司沒有禮貌對待下屬、沒有考慮到對方的尊嚴和意見。案例中，王經理在沒有征詢員工意見的情況下自己制定分配方案，在討論過程中又采取強硬態度，沒有讓員工感覺到對他們的尊重而引起了不滿程度的加深，乃至出現懷疑經理動機的現象。

從H公司的分配問題分析可以看出，分配公平與否不僅會影響人們的切身利益，而且會影響人際關系乃至組織競爭力。對于H公司銷售部來說，分配問題已經不再是個別的公平抱怨，而是上升到了整個部門的高度，降低了大多數員工的滿意度，破壞了部門內部的人際和諧，員工工作效率低下，甚至造成了員工離職。

二、分配公平失衡的原因分析

通過對案例中所表現出來的問題進行分析，我們了解到分配依據上的分歧以及分配過程中的抱怨是H公司銷售部分配失衡的兩大主題。

（一）過于強調公平分配的貢獻律

公平分配定律包括貢獻律、平均律、需要律與等級律（馬新建，2008）。不同的個體對公平分配定律具有不同的偏好和感知，這就要求我們不能僅使用單一的公平分配定律。案例中，銷售部總經理主張將所有資金按照貢獻律加以分配，雖然貢獻律強調了“多勞多得”、“按績效分配”的原則，使那些對工作和組織績效貢獻大、工作出色者的個人收益更多，卻忽視了其他分配定律的補充，直接后果是員工收入差距持續擴大，超過一定限度后，員工不滿意程度攀升，人際關系緊張，利益矛盾激化。

（二）長期晉升通道與公平分配等級律的沖突

從員工職業發展通道來看，H公司普通銷售人員的晉升是一個較為漫長的過程，不僅需要員工能夠在每年的績效考評中得到優良的成績，還需要達到最低的工作年限和資歷。雖然員工得到晉升后薪酬水平將得到大幅度的提升，然而，晉升過程中員工的激勵問題H公司并沒有處理好。正如H公司有些員工叫嚷的 “干得再好都是領導拿得多”，顯然，H公司在員工晉升問題和公平分配等級律的使用上犯了錯誤。等級律雖然有助于鞏固現有的等級地位體系，有助于保持組織穩定，但等級律強調不管個人對勞動成果、財富創造過程和組織績效貢獻大小、工作好壞，只要個體所獲報酬與其社會或組織地位等級相對應，就能算作分配公平，這對財富的創造者和勞動者是一種不公平。

（三）缺少合理的績效評價體系與分配體系

H公司銷售業績的評價標準僅僅是以銷售的產品數量來衡量的，忽視了不同崗位之間職責與目標的差別，從而導致機會不公平。缺少合理的績效評價體系還導致了起點不公平，其表現是績效評價中沒有考慮影響績效的外部環境因素，僅從最終結果出發，忽視了員工的績效行為過程。分配體系不健全也是造成分配問題的原因之一，H公司的分配僅僅是由經理做了一個關于分配方式的簡單決定，然后交由各部門去執行，各部門在執行過程中，負責人又根據自己的意愿決定部門內部的分配方式，沒有一個制度化的分配體系，其結果是分配過程中的信息公平和程序公平無法保證。員工失去了參考和比較的標準，無法獲知自己所得與所付出之間的聯系，產生心理失衡，一旦員工秉持的是“悲觀準則”，就會認為自己的努力程度要大于所得的報酬，產生不滿并減少工作產出以平衡這種心理落差。案例中，員工對于王經理獨自作出分配決策的方式表達了不滿，也反映了部門成員對于分配活動過程中信息公平的偏好和重視。

三、員工分配公平抱怨的解決策略

面對“人人心中有桿秤，各有各的準星”的企業公平分配挑戰，管理者應當如何進行公平分配政策方針抉擇？H公司雖然是個案，但卻反映了大多數公司在分配問題上面臨困難這個不爭的事實。下面本文從四個方面來給出對H公司公平分配問題的解決策略。

（一）合理運用公平分配定律，選擇正確公平分配策略

影響公平分配定律運用的包括分配資金的性質及分配目的。首先，在本案例中，30萬元是由總公司撥發給銷售部門的預算，并未明確指明資金性質，因而在分配依據設計上，應盡可能考慮公平分配定律的組合。在資金發放形式上，應包括績效獎金、福利等多種方式。

其次公平分配政策應當在統籌兼顧企業經濟分配的激勵、保障、成本、補償、信號傳遞等功能的前提下，根據組織環境、資源情況、組織文化、分配目標、人員特點等，確定以何種公平分配律為主來設計和實施經濟分配。H公司剛在中國市場站穩腳跟，亟需在銷售渠道上進一步實現突破。據此，銷售部的分配應以貢獻律為主導，強化競爭，提高員工工作績效，從而促進部門乃至組織目標的實現。

最后，綜合其他分配定律，不同部門在分配律比例設計上應有所區別：華東區是銷售部核心，應突出貢獻律；西北區市場環境較差，人員工作條件不佳，應重視需要律，增加津貼、福利等在員工獎酬中的比例；東北區人員主攻市場開拓，所承擔的風險較大，應以平均律為基礎，增加基本工資比例，穩定軍心。如果這樣處理，可以使得不同部門和地區間員工有所區別，滿意度得以提升。

（二）加強收入橫向流動，建立合理薪酬管理體系

從企業內部來講，員工對薪酬差別的關心程度高于自身的薪酬水平，同時，從事同類崗位的員工貢獻可能不盡相同，能力也可能大相徑庭。因此，應綜合公平分配的等級律與貢獻律，從垂直、橫向兩方面打通晉升通道，使得員工有可能在很長一段時間內，雖在同一個崗位，但因為個人能力的提高或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著提高，即收入的橫向流動。員工不再單純的追求崗位的改變，也不再將崗位級別的提升作為改善收入的惟一途徑，從而對員工的工作績效進行更好、更公平的體現。

為了突出員工業績，還需要建立基于個人實際貢獻的薪酬管理體系，消除機會不公平。傅志明（2006）認為應當從職工為企業所做實際貢獻的角度來看待工資，根據不同崗位工作性質的差別，分別確定基本收入和績效收入所占比例，形成基本工資論崗位、個人收人論績效、工資分配多形式的收入分配體系。以H公司秘書辦公室為例，其問題在于沒有將員工個人貢獻與收入相掛鉤，導致秘書們“干與不干”一個樣。根據傅志明的崗位綜合貢獻分配模式，考察業績可以采取部門整體績效水平以及定額消耗兩種方式。這樣既將秘書辦公室放在部門整體績效工作中進行考察，同時也可以很好地衡量其非勞動貢獻的大小。

（三）制定合理的績效考評標準

制定合理的考評標準，保證起點公平。H公司采用籠統的“銷售量”來作為決定分配的唯一標準顯然有失偏頗，應當首先在考察各崗位責任的基礎上確定不同的考核標準，如東北區應重點考察市場開拓程度指標，包括市場占有率，銷售網點個數；西北區可以考察銷量的增長率水平；華東區可以將客戶滿意度是否達到計劃水平作為主要考核指標。總之，對員工的工作內容與工作環境應進行重新審視，選擇相對應的評價標準，保證員工投入與所得的一致性，才能使所確定的分配政策支持組織的工作流程，對所有員工公平，并有利于促使本組織員工行為與組織目標相符合。

（四）加強分配過程的透明度與公開性

程序公平與信息公平要求組織在分配過程中必須加強透明度與公開性。對于H公司銷售部來講，應當建立一套工作過程的監督與評價機制，對銷售人員工作行為以及相應的后果進行記錄，既使得不同地區銷售人員不同的利益訴求得以囊括，又給只重數量不重質量的人設置了投機障礙，保證程序公平。

另外，H公司銷售部可以專門為基層員工設立利益表達的“綠色通道”，使基層員工的意見可以無阻礙的上傳到其上層管理者處；對于合理意見，管理者應予以公開，對于不合理的，也應進行回復并加以解釋，從而保證信息公平。

1．馬新建：《公平分配與企業和諧三問》，載 《企業管理》，2007年第7期。

2．馬新建：《薪酬管理與公平分配》，北京師范大學出版社，2008年版。

3．李爽：《起點公平和機會公平是實現公平分配的前提和基礎》，載《中國金融》，2007年第16期。

4．傅志明：《企業崗位綜合貢獻分配模式探索》，載《中國人力資源開發》，2006年第11期。

東南大學）

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