2011年，農資渠道營銷模式之探索——與農資營銷專家的對話

整理|本刊記者 孫文濤

2011年已經走過近半，肥料市場跌宕起伏，各級經銷商的觀望態勢一直在持續，市場在無序和混亂中跌跌撞撞。市場變幻讓銷售人員摸不著頭腦了。

為了在多變的市場中尋找一條清晰的思路，本刊特別邀請北京智迪成咨詢有限公司咨詢師就他們的一些新的營銷經驗與讀者交流。希望通過借鑒其他行業的營銷模式來探討適合新形勢的農資營銷。

北京智迪成咨詢有限公司董事長程紹珊：借鑒IT行業的海量分銷和增值分銷

聯想為什么能PK掉IBM，它拼的是什么呢？一是訂單速度快，二是存貨周期短。所以對IT行業而言，只要這兩個條件具備了，你的供應鏈就會延長，沒有供應鏈的快速運作是不可能在競爭中獲勝的。IT行業的PK主要在存貨方面，影響利潤最大的因素不在于串貨亂價，因為沒等你串貨亂價，這個產品已經死了。如果我們不認識到這種背景的話，無論你套用建材或快消品的銷售方式都無法解決IT行業中存在的問題。

所以在這個領域里強調兩個概念：一是海量分銷，二是增值分銷，剩下的概念幾乎都沒什么作用。海量分銷強調速度，因為它的利潤像刀鋒一樣薄，然后是規模也就是要上量。增值分銷賣的是系統集成方案，例如IBM，它是通過賣方案而賣配件的，所以目前的IBM已徹底拋棄了海量分銷而轉向增值分銷，賣給集成商和運營商。它強調服務、應用方案和客戶關系。所以一定要有清晰的概念，即每種模式的核心價值觀是什么，對于增值分銷來說，要形成應用方案和穩定的客戶關系，從同質化的市場中要想實現差異化怎么辦？顯然要從海量分銷過度到增值分銷，要由簡單的賣內存條、賣顯卡過渡到賣集成方案甚至是整機。

以海量分銷獲得成功的企業，一定會盡可能地擴大自己的現金流，套供應商的資金。而且要不停地運動，因為只要機器在生產，企業就死不了。利潤方面，海量分銷的利潤是非常低的，而且占用大量的流動資金，所以一定要向增值分銷轉變。當然，兩種分銷模式相輔相成，一方面通過保證海量分銷保持企業的正常運轉，另一方面通過轉型增值分銷獲得較高的利潤，形成品牌價值。在海量分銷向增值分銷的過度中一定要保證兩點：一是海量分銷的量不會減少，保證充足的現金流；二要具備實現增值分銷的研發和銷售能力，幫助集成客戶實現銷售目標。

在行業還沒有形成規則的時候，我們就要嘗試去定義一些規則，形成概念上的產品差別，來為增值分銷服務。增值分銷面對的增值型客戶都是針對那些有頭腦的客戶，所以要想實現改變交易模式的徹底改變一定要將大客戶和小客戶完全隔離開，莫讓小客戶攪了大客戶的局。

兩種分銷模式比較如下圖：

北京智迪成有限公司總經理/合伙人張博：農資連鎖無市場價值，注定無盈利模式

最近一段時間經常有人問我，農資連鎖在中國目前到底能不能實現？能實現到什么程度？基于對國內外農資產業多年的研究，我給出的答案是：農資行業如果不能由散戶為主轉變為大戶為主、產品之外有服務價值以及理性的消費思維，那么農資連鎖很難實現。

誠然，目前已有很多人在研究和探索農資連鎖，并取得了一定的成績，但是農資連鎖仍缺乏一個最重要的東西：核心競爭力。換句話說，農資連鎖的盈利模式在哪里？就拿常見的“圈”經銷商的模式分析，這種模式沒有核心產品、沒有現金流，即使有實在的農化服務也難以持續，所以農資連鎖就成了拘于形式的“掛個牌子”。因而，形式上的農資連鎖店其實只是加盟店，加盟店能拿到比連鎖店更便宜的產品從而獲得更高的利潤，這就意味著你不是唯一的不可替代的。

農資連鎖不會僅僅靠掛一個牌子就能實現，所謂的利用“品牌”往往只是一個概念而已。拿北京知名的翰皇鞋業連鎖來作個比較，翰皇連鎖的現金流都和翰皇沒關系，只是一些鞋油、護具等，很多鞋店名義上是其公司的連鎖店，實際上都是加盟性質的。而對消費者來說，最核心的價值并不在于翰皇，因為只要鞋子修得好，服務態度好，地理位置好，即使不加盟連鎖，生意照樣很火。對于這種“天然就是離散型”的行業，到底能不能做連鎖確實值得商榷。至少在目前的產業背景下，即使形似神也不會似，邁克爾.波特先生在其競爭三部曲論著中早已說明。林大什么鳥都能出，只是臆想，不是現實生態。

北京智迪成咨詢有限公司資深咨詢師葉寧 吳凱基于深度營銷的運營模式深化

某加油站企業地處南方，集團的主業為縱向一體化的煉油石化和成品油銷售，年銷售額過百億元。2009年以前只是嘗試性在企業所在地城市建立了3個加油站，2009年開始成立獨立能源公司進行加油站業務的拓展，立志成為中國民營加油站企業的佼佼者。

戰略規劃首先來之于該企業企業家的抱負：成為中國民營加油站的領跑者，我們作為咨詢顧問在企業的遠景指導下依據競爭戰略制定所必需回答的幾個命題進行了系統規劃：

1.在哪里競爭—走區域為王之路 分析了該企業的競爭優勢,依托集團在省內具有競爭力的油源優勢（跨省銷售，由于運輸成本，并不具備價格優勢），確定了五年內集中省內市場發展的市場戰略。

2.和誰競爭——作為“兩化”的挑戰者參與競爭立志作民營加油站的領跑者，就不能回避和兩大巨頭的競爭，由此確定作為挑戰者的身份。選擇“兩化”作為競爭對手，并不是意味著要你死我活，而是在對大部分的民營加油站的整合中最終取得平起平坐的地位。

3.靠什么競爭——選擇倍增客戶價值的經營模式,通過服務的差異化擁有終身服務價值的客戶 消費者對普遍處于散亂差狀態的民營加油站油品品質普遍缺乏信任，對中石油和中石化油品品質消費者則普遍認同。

從整個行業來說，大多數加油站都缺失以消費者為中心的經營理念和經營模式設計，而國外特別是美國的加油站都是以客戶服務為核心的“油品+非油品”組合經營模式，非油品的利潤貢獻在美國已經超過了50%。針對國內加油站主要定位為簡單加油業務，確定了以客戶為核心“人車一體化”的經營模式，并對于不同類別的加油站確定不同的業務組合模式。

4.如何競爭——基于商圈的以本地客戶為主的主動營銷模式 對于該企業要達成基于客戶價值的經營模式，就必須有足夠的客戶資源，包括客戶、選擇、客戶的開發以及基于分類的客戶維護提升。

針對國內加油站基本是等客上門的營銷模式，我們為該企業引入了加油站商圈的概念，即基于加油站所在位置方圓五公里范圍內針對所處的市場層級以及道路的車流情況，結合經濟情況區分出四級的商圈，確定不同商圈內加油站的不同定位，劃分核心店到輔助店四個類別的站點分類?；谏倘^分本地和過路客戶，以商圈內的本地客戶為重點突破對象，走出加油站，實現與消費者有效的溝通，組合油品和非油品以及聯盟相關企業進行跨界營銷組合，例如：加油積分免費洗車,加油積分折扣修車,餐飲消費積分換油等。

5.如何實現——組織變革、職能發育和隊伍建設業務模式轉型必然需要相應的組織調整和職能發育，實現業務的規范化、標準化、流程化，最核心的問題還是隊伍建設。采取我們迪智成一貫的互動式咨詢方式，通過“傳、幫、帶”，發育和改造隊伍，乃至重塑企業文化，這是戰略轉型能否落地實現的關鍵。

農資行業資深營銷專家楊永興：某復合肥企業的渠道競爭模式

一般來說，渠道競爭模式的側重點在于對渠道的經營管理即多在終端市場的宣傳上做文章，從而將產品打造成在終端“響當當”的品牌。

某復合肥品牌在經營初期，存在以下問題：

首先，缺乏優秀經銷商，經銷商對產品的認識度和忠誠度不夠，銷售業績平平，處于半死不活的狀態。其次，業務人員自身缺少管理，對經銷商投入的服務性支持不夠。再次，終端網絡沒有布局，宣傳推廣的投入也非常少，經銷商處于自發宣傳狀態，僅有的口號也只限于“好，真好！”之類，難以起到相應的作用。第四，渠道推動力不足，營銷隊伍執行力不足或者根本無任何作為。

在采取渠道競爭模式之后，短短不到一年時間在銷量和品牌力上都獲得了經銷商和農戶的認可，目前正朝良好的方向發展。

在同質化的市場中創造差異化

在復合肥市場高度同質化的今天，給產品一個差異化的概念比生產一個有差異化的新型產品更為重要。渠道競爭模式的核心之一即創造差異化。

比如為了在概念上將“XX品牌”緩控釋肥與其他的緩控釋肥區別，我們起名叫營養同步；在產品含量上，可以根據原來的配方再合理地添加微量元素。一方面增加了產品養分含量上的不足，農戶不必再單獨補充微量元素；根據北方土壤普遍缺硅的實際，在肥料中添加硅元素，并取名硅硒雙動力，充分達到了吸引用戶眼球、增加購買欲望的作用。

另一方面，成分的增加帶來了產品單價的提高，從而進一步提高經銷商和零售商的利潤，增加了推廣積極性。另外，針對南方氣候特點，我們開發了一種叫“水立方”的水溶性肥料，水立方一來響亮，二來人們很容易理解是水溶性的肥料。

在形象代言方面，史丹利選擇宋丹丹，永業選擇王寶強，“XX品牌”沒有走明星代言之路，我們用三個名為“明明”“翔翔”和“輝輝”的卡通娃娃，分別代表了速效、長效和控效三大提點，既突出了肥料特性，又通俗易懂，宣傳效果事半功倍。

在宣傳品的設計上，我們突出了精心、貼心的特點，在終端制作農化宣傳欄并按時令及時更換，另外把三個卡通形象印在各種促銷品上。在促銷品的發放上始終堅持每噸肥料配相應的宣傳品，而且買這些宣傳品需要客戶每噸再拿出一定的費用。這樣以來就避免了以下問題：其一怕業務人員隨便送給客戶；其二免費送給客戶的怕客戶不發；其三，宣傳品的銷售量和肥料銷售量同步，

通過簡單的差異化設計使得“XX品牌”重新恢復了市場活力，為重新占領市場奠定了基礎。

渠道建設要抓重點客戶

針對渠道建設，我們提出了“千鎮百縣”的口號，即在對該品牌認可度和忠誠度高、市場潛力大客戶中選出重點客戶，對優質客戶進行重點扶持，優質管理。2010年底65個重點客戶占銷售量的60%以上，取得了顯著效果。在渠道建設的同時，逐步培養了業務人員的思維定式，即這些重點客戶是“口糧田”，只要把他們經營好就能有一個基礎銷量的保障。如果再將發展周邊客戶發展起來，從而形成了以重點客戶為中心的健全終端網絡。

農資行業資深營銷專家崔旭:農資經銷商的困局與破局

經銷商想要破局，不是一招一式，一個點子就能解決的而要系統化的制定解決方案。

聯合大廠家，打造拳頭產品

經銷商存在的價值一是擁有自己的網絡，一是擁有大品牌，這兩項是相輔相成的。只有擁有大品牌才能抵御市場風險，雖然大品牌價格透明利潤率低，但是能夠穩定網絡基礎；雖然和大品牌合作，工廠要求高，管理嚴格，但是也有利于經銷商管理水平的提高和業績的增長。如果市場中現有的大品牌已經被別的經銷商搶占，那就要聯合一家有志向的廠家共同打造一個品牌出來。

建立、完善終端管理維護體系

經銷商面對強勢的終端必須完善自己的終端管理體系。迪智成咨詢認為完整的終端管理體系應該包含兩條線：宣傳推廣線和管理支持線?，F實中，很多經銷商雖然都有業務員去跑市場，拜訪終端，但是這兩條線都沒有做到。業務員拜訪終端只是簡單的催款、發貨，維護客戶全憑情感，沒有宣傳推廣職能，不能夠為終端提供宣傳物料、促銷支持、日常經營方針指導；對于終端市場秩序不僅沒有管理甚至不敢管理，貨款無限拖延，低價銷售等等嚴重擾亂市場秩序的行為都不敢管理。

建立穩定的銷售網點，必須嚴格管理，選擇比努力更重要，一定要挑選志同道合，遵守規矩的人，對于違反游戲規則的人必須要做出處理，只有穩定的市場秩序才能長治久安。

加強宣傳推廣能力

要想好產品賣出好價格，經銷商要加強自己的宣傳推廣能力。經銷商將廠家的營銷資源切實發揮到實處，提高自身宣傳推廣能力，舉行多樣化的宣傳促銷活動包括抽獎、買贈、農民會、終端會議等等打造品牌。

強化農戶服務能力，向服務型公司轉變

今年廣西出現了愛心菜，農戶地里的黃瓜、西葫蘆、西紅柿幾分錢一斤，都沒有人收全部爛在地里。農戶買化肥都是賒的，地里沒收成自然無法還錢，壞賬也必然傳導到經銷商那里。從這件事里看到，化肥、農藥好不好賣最終還是取決于地里的收成，所以經銷商必須強化對農戶的服務能力，不僅僅是指導施肥甚至是幫助農戶賣菜，轉變為一個以服務為主導的公司，這也是解決已經成為行規的賒銷問題的唯一出路。隨著中國的土地流轉，現代化大農戶的出現，農化服務能力是未來經銷商的核心競爭能力。