項目管理在醫院重大評審及創建工作中的運用

■ 王海和 陳先祥 唐振剛

項目管理是一門新興的管理科學。項目管理（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。項目管理的應用從20世紀80年代僅限于建筑、國防、航天等行業迅速發展到今天的計算機、電子通訊、金融業甚至政府機關等眾多領域，以求得時間、成本、質量的最佳控制。醫院在重大評審及創建工作中引入和運用項目管理，推動其向縱深發展。

1 醫院管理引入項目管理的必要性

1.1 目標的確定性

醫院等級評審、省市級重點專科的創建、醫療質量荊楚行活動（湖北省2010年開展）、全國綜合醫院中醫藥工作示范單位的創建等工作，這類評審和創建活動的目標十分明確，各級衛生行政部門同時制定有詳細規范的驗收評比標準，醫院為實現上述目標，必須采取有效措施針對不同項目所涉及的全部工作進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，有效地實施管理，從而實現預期目標。

1.2 實施有效的控制需求

為在規定的時限完成目標，同時考慮質量和成本，必須對管理過程實施有效的控制，當今的項目管理理念日漸成熟，其中對時間、成本、質量都有成功的管理方法值得借鑒，引入項目管理，可以運用成熟的理論、工具和方法，使項目能夠在特定條件下，實現或超過設定的需求和期望。

1.3 醫院重大評審及創建工作的特殊性

醫院評審和創建工作有明確的時間起點和終點，管理方面沒有可以完全照搬的先例。任務的臨時性、一次性、成果的不可挽回性，和項目管理中的管理對象有著相似的特性，如：活動啟動需要抽調各部門人員組成一個臨時性的群體分工協作完成，項目終結時班子解散，人員回到原來崗位；一旦啟動，不同于其他事情可以試做，做壞了可以重來，有些評審創建工作一旦失敗就失去了重新進行的機會，相對于運作具有較大的不確定性和風險，這類評審和創建工作符合項目管理的特性和屬性。

2 項目管理在醫院重大評審及創建工作中的運用

2.1 矩陣式組織結構在醫院管理中的運用

組織的臨時性和開放性是項目管理的基本特性。醫院參與創建的部門往往有多個，多數為矩陣式組織結構，運作是通過醫院高層管理者對分管院長（項目管理者）的授權進行的。一般來說，分管的院長具有決定任務團隊的人事權、一定額度下的資金調用權、物資調用權以及緊急事件處理權。在組建任務團隊時，組織的成員是借調來的，從不同職能部門抽調成員組成臨時任務團隊，任務團隊受分管院長（項目管理者）和原部門的雙重領導，實施任務分工后，團隊成員各自專注于自身項目的組織實施、協調、控制、監督、評估，分管的院長則注重對任務的整體效果、進度和目標的實現。項目終結，任務團隊解散，人員回到原部門崗位。這種臨時性組織結構及其運作方式具有項目管理的典型代表性。

2.2 工作分解結構（WBS）在醫院管理中的運用

針對明確的任務標準，分管的院長（項目管理者）往往在制定計劃和實施方案的同時將任務按照不同部門的職能進行分解，任務被分解成若干個子項目后，再由部門對這些子項目進行職責分配，由處于下一個級別的管理人員對這些子項目負責。當下一個級別的管理人員接收到任務以后，繼續對他們手中的子項目進行分解，將這個子項目分解成一系列的子任務，然后再進行職責分配。通常，項目管理的工作分解結構即是按此規則進行分解循環，項目越大，這種分解循環的次數就越多。分解原則是：（1）將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；（2）每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；（3）日常活動要對應到人、時間和資金投入。醫院通常采用的是和項目管理同樣的樹狀結構進行分解，并由對應的項目組成員對其負責實現。

2.3 項目控制在醫院管理中的運用

醫院重大評審及創建工作中，其控制的核心是進度控制、質量控制、成本控制。其控制目的與項目管理的控制目的是不謀而合的，即按照擬定的計劃和標準，通過采用各種方法，對被控對象實施中發生的各種實際值與計劃值進行對比、檢查、監督、引導和糾正，以保證計劃目標得以實現。項目管理技術具有代表性的有關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。我院在2010年市級臨床重點專科創建和全國綜合醫院中醫藥示范單位創建中，采用了關鍵性途徑方法，取得了時間進度和成本的最佳控制，在規定的驗收評審時限完成了創建目標，收到了預期效果。使重大評審和創建工作在時間緊、任務重、人員有限的情況下得以順利完成。在質量控制方面采用了ISO9000標準化管理，按照PDCA循環管理模式，取得了質量的有效控制。

2.4 項目信息管理在醫院管理中的運用

項目管理中存在多種流動過程，如工作流、物流、資金流、信息流，這四種流動過程相互依賴，相互影響，相互聯系，共同構成了項目管理的全過程。醫院管理也不例外，醫院信息的主要形式有：（1）文件、任務書、各類報表、會計與統計、工作條例、各類規章制度；（2）談話記錄、會議紀要、技術討論記錄、工作研討記錄；（3）傳真、電報、磁盤、圖片等記載和儲存的信息等。在醫院重大評審及創建工作中，這些信息管理和使用直接影響著任務的最終評估，決定著評審和創建活動的成敗。項目管理推崇信息生命周期管理作為一種信息管理模型，認為信息有一個從產生、保護、讀取、更改、遷移、存檔、回收的周期、再次激活以及退出的生命周期，對信息進行貫穿其整個生命的管理需要相應的策略和技術實現手段。醫院管理廣泛使用的HIS信息化平臺，對于信息管理實現科學化、效率化發揮了極大的作用，有效幫助了醫院管理者在信息生命周期的各個階段以最低的成本獲得最大的價值。

2.5 項目管理流程在醫院管理中的運用

以重點專科創建為例，其管理流程一般不外乎五個部分：創建的啟動、計劃、實施及控制過程、評估驗收和后續維持。這一類評審及創建工作的運行流程與項目管理流程是大體相近的。

3 討論

實踐證明，把矩陣式組織結構、工作分解結構、項目控制、信息管理等項目管理理念技術引入醫院管理，為推動醫院管理科學化、效率化，起著積極的促進作用。尤其針對醫院管理評審和重大創建這一類具有項目特性的管理類工作，在實際管理中引入項目管理模式及其相關管理方法和技術，可以達到有效縮短評審和創建任務時間，實現時間、進度、質量的最佳控制，確保任務目標的預期完成。但是，項目管理的特性也使得其在醫院管理中的運用具有一定的局限性，并不是所有的管理都適合采用項目管理。因此，必須針對管理對象嚴謹甄別，結合實際，因地制宜的運用，這是決定運用項目管理成敗的決定性因素。

[1]楊榮光,李月夢.項目管理的控制實施[J].現代企業教育，2005,(3)：62.

[2]黎 羽, 陳 剛.企業項目管理七步法[J].科技智囊, 2003,(4)：60-62.