談醫(yī)院績效分配與和諧發(fā)展

陳健君

以我院績效分配為例，就下列幾方面談?wù)勼w會與大家共勉。

1 我院績效分配中存在的主要矛盾及影響

1.1 醫(yī)護矛盾 醫(yī)生認為自己的學(xué)歷高，技術(shù)性強，科室的患者收治和創(chuàng)收全靠醫(yī)生;護士認為，三分治療七分護理，自己的工作量大而辛苦，護理服務(wù)收入占了科室收入的重要比例，尤其內(nèi)科系統(tǒng)的患者治療，除了用藥全是護理服務(wù)收費，藥品收入又不能計入科室收入，自己理所當(dāng)然應(yīng)該多體現(xiàn)績效。

1.2 臨床與醫(yī)技之間的矛盾 在醫(yī)技部門，如CT、彩超、檢驗等設(shè)備投入大的輔助檢查科室，醫(yī)療業(yè)務(wù)收入比較高，產(chǎn)生的效益也比較多，往往績效水平高過臨床，容易引起臨床科室的不滿。

1.3 手術(shù)麻醉科和外科系統(tǒng)的矛盾 新的物價政策對各種手術(shù)的收費標(biāo)準(zhǔn)、麻醉費和材料費的收費標(biāo)準(zhǔn)等項目價格進行了重新規(guī)定，手術(shù)醫(yī)生認為:手術(shù)麻醉科屬于被動的輔助科室，雖然新的收費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定手術(shù)費和麻醉費的收費標(biāo)準(zhǔn)幾乎相等。但手術(shù)醫(yī)生付出的勞動多，承擔(dān)的風(fēng)險大，碰上大而難的手術(shù)，手術(shù)醫(yī)生很辛苦，績效水平理應(yīng)高于麻醉醫(yī)生;麻醉醫(yī)生認為，沒有麻醉醫(yī)生的麻醉配合，外科醫(yī)生則無法手術(shù)，麻醉醫(yī)生多體現(xiàn)績效屬于正常。

1.4 內(nèi)、外科系統(tǒng)的矛盾 內(nèi)科系統(tǒng)是任何醫(yī)院存在而不可缺少的基礎(chǔ)科室，為外科患者的手術(shù)和治療保駕護航，績效水平不應(yīng)比外科系統(tǒng)低;外科系統(tǒng)則認為，外科治療的見效快，科室的經(jīng)濟收入高，個人回報比內(nèi)科系統(tǒng)高是應(yīng)該的。

1.5 行政后勤部門與醫(yī)療部門的矛盾 行政后勤部門不直接創(chuàng)收，但行政后勤部門好比一根線，各醫(yī)療部門好比無數(shù)顆珍珠，只有用線把珍珠穿起來，成為項鏈后，才能體現(xiàn)珍珠的價值，即管理出效益。醫(yī)療部門認為:是醫(yī)療部門掙錢將管理部門養(yǎng)起來，沒有醫(yī)療部門的創(chuàng)收就沒有行政后勤部門的存在，醫(yī)療部門的績效水平應(yīng)遠高于行政后勤部門。

2 加強績效分配的信息反饋，及時處理績效分配中產(chǎn)生的矛盾，促進醫(yī)院的和諧發(fā)展

績效分配牽扯個人的切身利益，在分配中產(chǎn)生矛盾是正常現(xiàn)象［1］。因此，醫(yī)院一方面堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，采取適合本單位的分配模式進行分配，另一方面，可以通過“一對多”或是“一對一”的面談方式與相關(guān)科室的負責(zé)人和員工進行績效分配的信息反饋，共同處理績效分配中產(chǎn)生的矛盾，使大家齊心協(xié)力，共同促進醫(yī)院的和諧發(fā)展。具體如下:

2.1 為了更好地貫徹衛(wèi)生部下發(fā)的文件精神-藥品收入不能計入科室收入，不能開單提成等規(guī)定，醫(yī)院根據(jù)不同專業(yè)的臨床科室，在制定分配政策時區(qū)別對待。內(nèi)科系統(tǒng)的治療手段有限，主要靠藥物治療，科室收入有限;外科系統(tǒng)靠手術(shù)治療，治療手段多，經(jīng)濟效益相對較好，從效率與公平的角度出發(fā)，內(nèi)科系統(tǒng)的績效分配政策略優(yōu)于外科系統(tǒng)，使內(nèi)、外科系統(tǒng)的積極性都得到了保護。

2.2 醫(yī)技部門是醫(yī)院的檢查窗口，是醫(yī)院設(shè)備投資的密集區(qū)，一方面，加快設(shè)備成本的回收，另一方面，醫(yī)技部門輔助檢查質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的好壞，關(guān)系到醫(yī)院臨床科室對患者治療方案的正確與否以及社會效益的好壞。保持醫(yī)技系統(tǒng)績效分配政策的穩(wěn)定性，是保護醫(yī)技部門工作熱情的重點，因此，醫(yī)技系統(tǒng)績效分配政策只能略低于臨床系統(tǒng)，如果出現(xiàn)醫(yī)技部門績效水平連續(xù)高于臨床工作量最大的科室，則通過調(diào)節(jié)支出來調(diào)節(jié)績效水平。

2.3 門診是患者到醫(yī)院就診的第一窗口，患者的流動性很強，從掛號到醫(yī)生、護士再到收費員的服務(wù)質(zhì)量，關(guān)系到醫(yī)院的整體形象，搞好門診系統(tǒng)的績效分配也是非常重要的。門診系統(tǒng)不同于臨床和醫(yī)技部門，它有其特殊性，工作量大，但經(jīng)濟效益不好，則采取不同的科室運用不同的分配政策，如中醫(yī)、兒科這種連工資都掙不夠，但又不能缺少的科室，在分配時，則采取注重工作量，而輕經(jīng)濟收入的分配方式進行分配。

2.4 行政后勤的獎金分配 行政后勤部門不直接創(chuàng)收，但是醫(yī)院維持運轉(zhuǎn)的樞紐［2］。行政后勤部門的績效分配以前是拿臨床科室的平均獎，典型的吃大鍋飯，大家的積極性不高。2004年將行政后勤的績效分配與其產(chǎn)生的成本支出(含行政人員的工資)掛鉤，并實行系數(shù)分配，使不同崗位、不同級別的人員得到了相對公平的勞動報酬，激發(fā)了行政后勤部門人員的工作熱情，達到了績效的杠桿調(diào)節(jié)作用。

3 強化績效的分配管理，提高醫(yī)院整體實力

我院屬于航空工業(yè)部部屬的行業(yè)醫(yī)院，不同于衛(wèi)生部門直管的三甲醫(yī)院具有技術(shù)力量強、經(jīng)濟實力雄厚的優(yōu)勢，要想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，則需在合法、不違反財經(jīng)紀律的條件下，充分應(yīng)用績效分配這個經(jīng)濟杠桿來調(diào)動大家的工作積極性，鼓勵科室積極開展新項目，使用新技術(shù)，努力提高技術(shù)性勞務(wù)收入在科室總收入的比重，節(jié)約成本，提高收入的含金量，為醫(yī)院的發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)，從而更好地發(fā)展醫(yī)院［3］。

［1］谷書堂.社會主義市場經(jīng)濟理論研究.中國時代經(jīng)濟出版社，2005:138.

［2］汪軍洪.當(dāng)前部分醫(yī)院獎金分配中存在的問題及對策.中國現(xiàn)代醫(yī)學(xué)雜志，2002，12(21):99-101.

［3］馬新麗，馮世生.淺談醫(yī)院獎金分配模式.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2007，12:43-44.