麥當(dāng)勞跨界？

文·本刊記者 陳婧

左手還在快餐業(yè)務(wù)上和肯德基肉搏，右手已經(jīng)迫不及待地向星巴克正式宣戰(zhàn)。盡管還是那位紅鼻子的麥當(dāng)勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當(dāng)勞卻已經(jīng)開始變革——餐廳的很多位置，傳統(tǒng)的紅色主色調(diào)被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發(fā)座椅，餐廳內(nèi)有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統(tǒng)的漢堡和薯條。

這種略帶小資風(fēng)情的漢堡店已經(jīng)被麥當(dāng)勞視為模板，3年之內(nèi)，北京80%的麥當(dāng)勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”也將成為麥當(dāng)勞未來的主推產(chǎn)品。

不僅是北京，在上海、深圳、廣州，類似的形象升級活動也已展開，新的店面都圍繞咖啡這一全新主題。在進入中國的第20個年頭里，麥當(dāng)勞開始了史無前例的更新提速。這個曾經(jīng)為博得兒童一笑為己任的麥當(dāng)勞小丑大叔，時下正努力讓自己變成“潮人”，并為此讓自己站在了一個充滿挑戰(zhàn)的十字路口上。

本土化之痛

實際上，在中國人對西式快餐經(jīng)過最初的興奮期之后，肯德基和麥當(dāng)勞都曾面臨著增長的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復(fù)雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，從油條、皮蛋瘦肉粥等小食，到培根蘑菇雞肉飯和巧手麻婆雞肉飯等正餐的推出，無不顯示出其為中國而改變的決心。而麥當(dāng)勞則依然如故。

與肯德基比，麥當(dāng)勞一直以來都在堅守著自己標準化的漢堡加薯條的風(fēng)格，這也讓其長期在中國市場上落后于肯德基。在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破了3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市；而麥當(dāng)勞中國門店數(shù)量僅相當(dāng)于肯德基的1/3。甚至許多人都誤以為肯德基在世界上的影響力遠比麥當(dāng)勞大，可事實卻恰好相反，作為美國排名第一的快餐店，麥當(dāng)勞在全球有3萬多家門店，市值約達644億美元；而肯德基在美國的排名僅僅第七位，全球只有1萬多家店，其母公司——百勝餐飲集團的總市值也只是麥當(dāng)勞的1/5。

對在中國市場的差別，盡管麥當(dāng)勞中國曾一再表示，不以規(guī)模取勝。但糟糕之處在于，它就像那位執(zhí)拗的美國大叔一樣，從不考慮為迎合中國消費者口味做任何改變，只是一味依照全球規(guī)則，將歐洲設(shè)計、美國模式照搬到中國大陸。

不僅是中國，70年代末，麥當(dāng)勞開始涉足跨國經(jīng)營，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬家。面對不同國家的消費者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面的差異，麥當(dāng)勞似乎并不太介意，固執(zhí)的向各國消費者提供按自己標準制作的產(chǎn)品。這種精神，被很多人推崇為“專注”，麥當(dāng)勞發(fā)展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商業(yè)地產(chǎn)”的經(jīng)營模式暫且不論，不過很顯然，在中國市場，麥當(dāng)勞任何決定的背后有它難以啟齒的猶豫。

作為肯德基的母公司，百勝集團把中國區(qū)看作自己的掌上明珠。在金融危機來臨時，中國區(qū)(包括中國的大陸、中國臺灣)貢獻了百勝全球營收的34%；除此之外，中國區(qū)還獲準設(shè)立了獨立的產(chǎn)品研發(fā)中心。肯德基在中國大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜。如今，肯德基中國區(qū)的位勢已從第三層級市場升至第二級，其掌門蘇敬軾早已晉升為百勝全球餐飲集團董事會副主席。這不僅意味著其有更大的決策權(quán)，還可爭取更多機會，讓總部認可肯德基在華業(yè)務(wù)的發(fā)展。

相比之下，麥當(dāng)勞中國區(qū)就遠沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構(gòu)上，麥當(dāng)勞中國區(qū)之上至少還有麥當(dāng)勞全球、麥當(dāng)勞亞太中東和非洲區(qū)、麥當(dāng)勞北亞區(qū)三層架構(gòu)。也就是說，中國在麥當(dāng)勞全球組織架構(gòu)中處于第四層級，決策權(quán)與主導(dǎo)權(quán)相對較弱。

與中國區(qū)弱勢相對的，是麥當(dāng)勞全球的強勢，這直接造成了其決策體系的失衡。中國區(qū)CEO平均每一兩年更換一次，任職最久的施樂生也不過三年半時間。很多時候，這些中國CEO們更像是總部派來的代言人，走個過場，負責(zé)傳達指令。值得注意的是，此前歷任中國CEO中，僅短暫出現(xiàn)過一個臺灣人，其余大部分都是美國人，強烈的文化差異讓麥當(dāng)勞不可能“更懂中國”。

而在麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)，同樣處于亞洲的日本和澳大利亞兩個市場卻常被視為樣板。日本國土面積不大，麥當(dāng)勞門店數(shù)量卻高達4000家；澳大利亞增長迅速，其中華人社區(qū)的麥當(dāng)勞業(yè)績都極為出色。鼎盛時期，日本、澳大利亞市場有近40%的年增長率，而比較之下中國大陸則不足20%。

在全球快餐市場幾乎獨孤求敗，為改變?nèi)澜绲娘嬍辰Y(jié)構(gòu)立下汗馬功勞的麥當(dāng)勞，在最具潛力的中國市場競爭中卻一直郁郁不得志，這也讓麥當(dāng)勞的管理層陷入了沉思。海外市場的飽和讓麥當(dāng)勞不得不開始重視中國這片沃土，堅守了幾十年標準化的麥當(dāng)勞，在本地化的落敗之后，開始逐漸邁出革新的步伐，而麥咖啡則被視為麥當(dāng)勞告別漢堡加薯條單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的第一步。

舊貌換新顏

20年以來，麥當(dāng)勞始終追蹤著目標群體的成長：24小時營業(yè)，加大早餐產(chǎn)品投入，將早餐時間提前至5點，增加麥樂送業(yè)務(wù)，增設(shè)麥咖啡休閑區(qū)，提供Wifi服務(wù)……

2009年6月，曾啟山就任麥當(dāng)勞中國區(qū)CEO 4個月后，就將海外市場成熟的麥咖啡業(yè)務(wù)引入中國。去年，除了實施新的形象計劃，麥當(dāng)勞還增加了專門的咖啡區(qū)，同時推出結(jié)合咖啡的全新點心食品。

可以肯定的是，麥當(dāng)勞已經(jīng)將重點從兒童消費、家庭消費轉(zhuǎn)向商務(wù)會談與朋友聚會，消費群體的成長與悄然擴大，讓這個從前逗孩子開心的小丑叔叔也隨之變得更加時尚和國際化。“我們希望吸引年輕人的駐足光顧，并最終成為這種簡單快樂生活方式的忠實擁躉。”曾啟山說。

而事實上，麥當(dāng)勞涉足咖啡已經(jīng)不是近兩年的事了，早在1993年，麥咖啡就誕生于澳大利亞，其后它一路高歌，甚至在經(jīng)濟危機期間，與咖啡巨頭星巴克勢均力敵。但是在中國，麥當(dāng)勞顯然謹慎了許多，屈指可數(shù)的麥咖啡示范店幾乎不為人知。直至2009年6月，曾啟山上任后，麥當(dāng)勞一度大力推廣低端產(chǎn)品——麥咖啡鮮煮咖啡，為日后真正的麥咖啡系列暖身；此后才漸漸在北京、上海等地陸續(xù)出現(xiàn)了麥咖啡標準店，但其數(shù)量至今仍屈指可數(shù)。

2010年，隨著全球市場的開展，一度不溫不火的麥當(dāng)勞突然發(fā)力，麥咖啡實際開店數(shù)約超過165家。只是數(shù)量沖上去的背后，卻始終難掩麥咖啡銷售量的尷尬現(xiàn)狀。曾啟山對此解釋說，“麥咖啡還沒有在中國盈利，畢竟一杯麥咖啡的售價也就是七八元，跟動輒二三十元一杯的星巴克相比，非常便宜。”

不過，即便營業(yè)額不高、成本不低，麥當(dāng)勞依然決定，狠下心來做現(xiàn)磨咖啡，“一臺咖啡機要7萬塊，在上海，麥咖啡產(chǎn)品線研發(fā)時就花了4個月。不僅如此，麥當(dāng)勞還從咖啡豆供應(yīng)商找來有經(jīng)驗的專家培訓(xùn)調(diào)配師，從咖啡的起源、歷史，到如何辨別、品嘗逐一講解，員工在上崗前，就要求熟悉有接近200頁厚的麥咖啡營運手冊。”曾啟山說，“麥當(dāng)勞未來還要為咖啡投入更好的裝修，更好的椅子，更美妙的音樂和無線網(wǎng)絡(luò)。”現(xiàn)在看來，曾啟山指的便是延展的麥當(dāng)勞形象升級計劃。

從2010年底開始，麥當(dāng)勞開始逐步將國外實行了4年的餐廳形象升級改造項目推廣至中國。在國內(nèi)的北上廣深四個一線城市，開始率先引入LIM（less is more）簡約歐洲設(shè)計風(fēng)格，而預(yù)計在2011年底，中國采用LIM風(fēng)格的餐廳數(shù)量將達到100家，至2013年，80%的麥當(dāng)勞門店將進行餐廳形象升級。

作為麥咖啡的延展計劃，麥當(dāng)勞形象升級的目的很明顯，就是希望可以盡量延長顧客在這里的消費時間，以達到在單位營業(yè)面積上創(chuàng)造出更多次的消費，提高單店的利潤水平。過去，麥當(dāng)勞在中國總共投入70多億元人民幣，2010年的投入在去年基礎(chǔ)上增長了35%，而2011年曾啟山表示，還將增加40%的投入，主要用于加快開設(shè)新的餐廳，對現(xiàn)有餐廳進行升級以及拓展更多的便利服務(wù)。

如此看來，逐漸意識到中國市場潛力的麥當(dāng)勞，未來3年將加速擴張，再開1000家門店的計劃似乎順理成章。曾啟山說：“中國市場是我們最關(guān)注的市場，我們隨時在傾聽消費者的聲音。中國的城市化在提速，為適應(yīng)這種變化，我們在城市中心開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳，在城市外圍，則發(fā)展‘得來速’餐廳。‘麥咖啡’和‘得來速’等新的經(jīng)營模式將是我們未來的發(fā)展重點。”

中國區(qū)提速

早已經(jīng)歷膨脹和躁動的青春期的麥當(dāng)勞，在中國市場其實已經(jīng)完成了原始積累，開始向成年期的轉(zhuǎn)變，在這個“更年期”過程中，迷茫、反復(fù)甚至混錯亂，在所難免。麥當(dāng)勞要在前行中改寫當(dāng)下快餐業(yè)的業(yè)態(tài)，顯然，它還有很長的路要走。而實際上，最近這兩年，極度標準化的麥當(dāng)勞也曾經(jīng)嘗試過為中國市場做出改變。

去年3月，為麥當(dāng)勞全球擴張培養(yǎng)后備人才的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)落戶上海，針對麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)人員提供一系列營運及管理課程。漢堡包大學(xué)也被業(yè)內(nèi)人士看作麥當(dāng)勞在華擴張的“第二條腿”。

同年5月，麥當(dāng)勞中國終于重啟特許經(jīng)營，將加盟的門檻降至200萬元，通過特許經(jīng)營的方式進行擴張。5月5日,麥當(dāng)勞亞太區(qū)事業(yè)部曾向媒體明確表示,特許經(jīng)營將成為加速中國業(yè)務(wù)的主要動力,當(dāng)前正在有計劃地開放特許經(jīng)營權(quán)。最雄偉的計劃莫過于，未來三年計劃新開1000家麥當(dāng)勞店面，這幾乎相當(dāng)于前20年店數(shù)的總和。

重啟特許經(jīng)營和開辦漢堡包大學(xué)伴隨著當(dāng)下的形象升級活動都預(yù)示著麥當(dāng)勞對中國市場的看重和即將到來的擴張，對麥當(dāng)勞而言，此時在中國擴張刻不容緩。在麥當(dāng)勞今年的一季度財報中，全球同店銷售額增長4.2%，其中，美國同店銷售額增長1.5%，歐洲增長5.2%，亞洲、中東及非洲地區(qū)增長5.7%。

新興市場業(yè)績的快速增長讓麥當(dāng)勞對中國業(yè)務(wù)充滿期望。曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當(dāng)勞自1990年進入中國市場以來發(fā)展速度最快的時期。顯然，這是麥當(dāng)勞在中國20年里規(guī)模最大的一次提速。唯一令人擔(dān)心的是，盡管麥當(dāng)勞越來越看重中國，但其思路卻和之前并無二致。公司的架構(gòu)、產(chǎn)品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當(dāng)勞希望用漢堡加薯條占領(lǐng)中國市場，而這一次換成了咖啡。

其實，品牌更新VI系統(tǒng)并不罕見。星巴克發(fā)展40年間，先后推出了4款商標。而另一行業(yè)的三星在手機業(yè)務(wù)下滑時，宣布告別Anycall時代，在全球啟用全新標識SAMSUNG。

許多業(yè)內(nèi)專家都認為，企業(yè)形象的改變能不能得到消費者認可，須有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)說了算。一個企業(yè)能否轉(zhuǎn)型、發(fā)展，最根本的還是靠它生產(chǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)，只要產(chǎn)品與服務(wù)具有競爭力，那么，未來成功的可能性還是值得期待的。而“變臉”是把雙刃劍，好則固然可突破瓶頸，扭轉(zhuǎn)局勢；否則，將加劇困境。

如今，美國證券評級機構(gòu)Janney Montgomery的分析師馬克·卡里諾斯基對麥當(dāng)勞股票的評級依然是“買入”。去年10月，他曾針對麥當(dāng)勞的特許加盟店進行了調(diào)研。其報告顯示，麥當(dāng)勞要求特許加盟店重新裝修店鋪，擴大咖啡銷量，對此，一些加盟店擔(dān)心此舉成本過高，回收投資困難。這個問題在中國市場依然存在。

今天看來，麥當(dāng)勞的提速究竟能給它帶來多大的成功還不可知。因為在中國這個復(fù)雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新“冤家”星巴克的嚴陣以待，麥當(dāng)勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象更新。無數(shù)跨國企業(yè)在中國早已印證了一點：一個真正適合這個市場的戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，比什么都重要。