外資餐飲品牌“變臉”秀的幕后

文·黎雪榮

2011年3月8日，星巴克咖啡國際公司總裁John Culver親臨中國揭幕新品牌標識，新標識去掉了“COFFEE”等字樣，只剩下美人魚。無獨有偶，麥當勞也從2010年起“變臉”。在首批亮相的位于北京王府井商圈的4家餐廳內，已經大規模地更換座椅、壁畫、燈光等，分別設計了悅享美食、至潮體驗和炫彩活力三大主題，通過豐富質感的墻面效果、多變的空間區隔以及柔和的燈光，來為麥當勞營造一種時尚氛圍。

對比兩家跨國企業的舉措，似乎一個想變得“快起來”，而另一個卻想要“慢下來”。背后的原因何在？

星巴克此次換標是為了配合星巴克未來“全方位消費者產品公司”的定位。顯見星巴克不再甘心僅僅賣咖啡。而分析星巴克不再單買咖啡的主要原因有：一方面，由于傳統業務咖啡店的經營業績下滑。如今咖啡市場競爭更加激烈，傳統門店經營壓力增大，高端咖啡市場受此影響，為了搶占市場份額，需要拓展產品和渠道。另一方面，速溶咖啡市場規模大，而且其他飲料市場也擁有發展潛力，星巴克需要尋找新的盈利增長點。星巴克試圖通過拓展品牌戰略來拓展產品線，希望通過豐富產品結構來擴大市場份額，增加營業收入。

而麥當勞推出了麥咖啡，希望通過改變設計風格，渲染一種休閑時尚優雅的氛圍，吸引更多白領到麥當勞咖啡體驗區小憩。這似乎在向“星巴克體驗”發出挑戰。實際上，麥當勞這次“變臉”的原因在于：一是看好中國咖啡市場的發展前景以及咖啡文化的不斷轉變給麥當勞這樣的快餐店帶來的契機。二是根據快餐市場變化的需求所作出的改變和調整。

兩家公司的舉措是否得當？

在過去一兩年中，星巴克推出了一系列非咖啡類產品，如茶、冰淇淋等。而為了增加利潤，未來還將有更多的非咖啡類產品上市。正是基于這一點，再延用“星巴克咖啡”字樣已經不合適。而且，星巴克其實已經不再那么高端。星巴克董事長舒爾茨也承認，從1000家店到13000家的快速擴張，導致了“星巴克體驗”的平淡化和品牌商品化，削弱了星巴克的品牌及品位。

現在的星巴克要做的就是從低端到高端通吃。以往，人們理想中的星巴克賣的不是咖啡，而是其特有的氛圍和體驗。然而，星巴克似乎離這種理想越來越遠，星巴克在不斷放低姿態：低價系列餐點、速溶咖啡、經濟套餐、普通咖啡等不斷出現在星巴克的餐桌上。另外，星巴克品牌產品的銷售渠道不再局限于零售店，而是延伸到超市等其他渠道。反對星巴克這種做法的人認為，星巴克應定位于高端，只有專業做高端，才能保住其品牌形象。如果星巴克變得和“麥咖啡”等快餐店提供的速溶咖啡無異，消費者就沒必要花更多的錢到去星巴克消費。

然而，我們也應該看到，星巴克的這些變化并沒有對其品牌形象造成沖擊。喜歡星巴克的消費者依然會選擇來星巴克，即使它們改了標志，推出了更多的產品，拓寬了產品銷售渠道。而且，一些店面里，隨著星巴克產品的變化，來星巴克的人群也在發生悄然變化。這說明中國人的消費習慣在逐漸改變，人們的消費需求也越來越多元化。咖啡作為舶來品，企業經營策略的變化既來源于消費者，同時企業的改變也會帶動消費者觀念的改變。

如今，咖啡似乎正被越來越多的人群所接受，即使不在優雅的星巴克傳統門店，即使是低端的速溶咖啡。2009年，速溶咖啡的全球市場規模已高達210億美元，英國的咖啡銷售中，有80%來自速溶咖啡。

據思普餐飲研究統計，中國的咖啡消費量近年來保持在3萬至4萬噸之間，市場增長速度平均每年為10%至15%，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。預計到2012年，我國咖啡消費量將達到12萬噸，市場零售額將達數百億人民幣。其中，速溶咖啡是當仁不讓的明星品類。據Euromonitor International的研究，2010年中國的速溶咖啡銷售增長13%，總額達51億元人民幣。

正是看到速溶咖啡市場的增長潛力，星巴克選中了速溶咖啡作為非門店業務的重點，于2009年9月，推出“星巴克VIA速溶咖啡”。我們來看看星巴克的改變給它帶來的好處就能明白星巴克堅定不移轉型的決心了。從業績上看，VIA幫助星巴克公司迅速增加了收入。而在此之前，由于金融危機的影響，2008年，星巴克全年的凈利潤僅為3.155億美元，相比2007年下滑了53%。2009年，星巴克開始面臨上市16年以來的首次虧損。此后，“星巴克VIA速溶咖啡”的推出為星巴克業績的提升發揮了顯著作用。2010年第三季度財報，星巴克VIA速溶咖啡在北美、英國和日本三個非卡夫控制地區的銷售網點數目已經達到3.7萬個。除此之外，星巴克還致力于推出更多的非咖啡類新品擺滿門店，包括茶、牛奶、點心、杯子、毛絨玩具等。這些產品的一個共同特點是毛利高，能很好地幫助星巴克店面增加銷售收入。

麥當勞當然也看到了速溶咖啡市場帶來的盈利機會。也許是金融危機帶來的消費行為的改變，不少消費者會在快餐店選擇咖啡，既然人們能接受在快餐廳喝咖啡，為什么麥當勞不能賣咖啡？從2009年麥當勞大規模推出7元一杯的麥咖啡開始，咖啡業務就成了麥當勞的一個新的增長點。盡管麥當勞快捷、喧鬧的環境似乎與傳統的咖啡文化并不相融，但是，價格和渠道的優勢竟讓2009年麥咖啡的銷售額高達15億美元。

人們往往把麥當勞的麥咖啡視為對星巴克咖啡的一種挑戰。但是也應該看到，星巴克的低端化發展同樣也搶奪了一部分低端的客戶，而這些客戶或許原先就是麥當勞的客戶，也或者是潛在的客戶。那么，星巴克咖啡從高端向低端延伸，從單一咖啡朝產品多樣化發展是出于擴大市場份額，拓展品牌影響力的戰略考慮，當然，麥當勞推出咖啡也有同樣的理由。

然而這樣的“變臉”既蘊含機遇，同樣也充滿著挑戰。況且外資企業在中國一直面臨本土化的問題，未來的發展也絕非一帆風順。

首先，來看看中國咖啡市場激烈的競爭。中國咖啡市場的潛力被不少知名咖啡企業看好。于是各大咖啡企業都展開了大規模的擴張計劃。未來的咖啡市場的競爭將會越來越激烈。星巴克要把中國打造成除北美以外的第二大市場。到2015年，星巴克要把在中國內地的門店數增至1500家。目前，這個數字是500多家。COSTA咖啡作為英國最大的咖啡連鎖品牌，全球排名前五位，它計劃用3年時間在中國新開250家門店。目前這一數字是70家左右。不久前被并入華潤版圖的太平洋咖啡，盡管其當時在香港只有90家店、內地僅有3家店，它也給自己定下了新開1000店的目標；而麥當勞則計劃今年新開65家“麥咖啡”。

不管是高端市場還是中低端市場，競爭都會加劇。很明顯，麥咖啡在價格上有明顯優勢。同樣是一杯由來自南美、巴西等國的阿拉比卡優質咖啡豆研磨出的咖啡，在麥當勞十元以下就能享受，而同等品質在其他店可能要二三十元。而且，麥當勞還有24小時店的供應時間優勢。但是麥當勞面臨的挑戰是雖然咖啡被越來越多的中國人所接受，但是傳統的咖啡文化還是根深蒂固。人們要么選擇在星巴克傳統門店喝咖啡，要么選擇在超市購買雀巢咖啡等，麥當勞如何隨時隨地滿足人們享用高品質咖啡的體驗還有待檢驗。

同時，作為全球最大的快餐連鎖品牌，麥當勞在中國的市場表現不如肯德基，這也是麥當勞面臨的問題。最主要的原因在于肯德基的靈活的本土化策略。而麥當勞不管是在哪個國家，哪個城市，只要是麥當勞的店，地板、桌椅、餐具、工作人員的制服、餐牌的格式、菜單等幾乎所有的一切都是一樣的。或許麥當勞應該根據中國市場的特殊情況，做出相應的調整，但是麥當勞的運作更有一種基于國際化的全盤考慮。不是麥當勞的本土化能力不強，而是相比較肯德基，沒有后者更加重視中國市場。實際上，從麥當勞的經營來看，它更多的是在賣品牌。對于麥咖啡而言，麥咖啡仍然采取的是快餐店消費和獨立咖啡館消費“雙管齊下”的經營模式。麥當勞如何營造快餐店里的咖啡文化，這是最主要的問題。而運營成功的關鍵就在于麥當勞如何將品牌優勢和品牌影響力成功地拓展到麥咖啡上面。

而對于星巴克而言，此次“變臉”雖然會吸引更加廣泛的客戶群，但或許會使部分癡迷于追求星巴克無可比擬的顧客體驗的消費者認為，花更多的錢去星巴克的理由似乎不太充足了。因此，星巴克還是需要堅守主業的品牌形象，只有這樣才能更好地推廣“副業”，即星巴克需要始終把品質放在第一位，即使推出速溶咖啡，也需要同“麥咖啡”和雀巢的速溶咖啡有所差異化，不出現正面競爭。只有這樣才能保持星巴克的品牌和品質。

不論如何，星巴克和麥當勞的這種風風火火的“變臉”行動需要足夠的勇氣，這種勇于創新的精神和氣魄值得中國快餐企業學習。另外，雙方還有一個共同點便是都以過硬的產品品質和顧客至上的服務，塑造了獨特的企業文化。并且成功的將“星巴克”及“麥當勞”塑造成一個與眾不同的、恒久的、承載價值的品牌。這也正是中國快餐企業缺乏和需要努力的地方。